Steve Jobs worden - een boek over het leven en een geweldig carrièrepad

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Na de dood van Jobs zijn er veel biografieën, artikelen, films en tv-shows gepubliceerd. Maar het boek van Brent Schlender en Rick Tetzeli onderscheidt zich van de massa. Dit is een eerlijk, gedetailleerd verhaal over het leven en de carrière van een persoon die geen eenvoudige paden wilde volgen. Vandaag publiceren we een fragment uit het boek, gewijd aan de eerste stappen van de "jonge dromer" in de zakenwereld.

Ik wilde geen zakenman worden

Het verhaal van Steve Jobs' eerste keer bij Apple Computer is het verhaal van een jonge dromer aan het begin van zijn carrière. Nadat hij zo'n belangrijke rol had gespeeld bij de totstandkoming en organisatie van de verkoop van de Apple I, stond hij voor een moeilijk probleem: de noodzaak om zijn visie, intellect, intuïtie en een woest verlangen om alles en iedereen te controleren, van de garage van zijn vader tot een veel grotere "ruimte" - de zakelijke, financiële en industriële wereld van Silicon Valley. Steve was misschien in staat om snel alles te leren wat hij nodig had, maar hij had geen idee hoe hij het moest doen. Sommige jonge mensen lijken gemaakt voor het bedrijfsleven - Bill Gates komt meteen in me op. Steve was helemaal niet zo.

Maar hij begreep: als je iets serieuzers wilt doen dan 'cool' speelgoed maken in de garage met je vrienden, moet je leren spelen volgens de regels van volwassenen. Het bleek een lastige onderneming. Hij vertelde me verschillende keren: "Ik wilde geen zakenman zijn, ik wilde niet zijn zoals de mensen die ik ken die zaken deden." Steve was best tevreden met het beeld van de kritische rebel, visionair, flexibele en onstuimige David, vechtend tegen de logge Goliath (wie hij ook was).

Samenwerking met de Grote Mensen (om Steve's terminologie van die tijd te gebruiken) was niet alleen problematisch voor hem. Het dreigde te botsen. Ja, hij wilde hun spelletjes spelen, maar volgens zijn eigen regels, verdomme!

Steve heeft meer dan eens bewezen een sterke leider te zijn van een kleine groep gelijkgestemde mensen. Nu stond hij voor een moeilijke taak: hij moest uitzoeken hoe hij moest werken onder leiding van Markkula en Scott. Deze mensen wisten wat hij nog niet kon: de groei plannen, initiëren en ondersteunen van een bedrijf waarmee je computers kunt ontwerpen, fabriceren, distribueren en verkopen. Wozniak vond het geen probleem om de controle over wat er gebeurde aan derden over te dragen, aangezien hij helemaal niet geïnteresseerd was in de details van de ontwikkeling van het bedrijf. Deze "elektrotechnisch ingenieur van wereldklasse" voelde zich alleen op zijn gemak op zijn werkplek, waar hij kon uitvinden en, als Apple's vice-president van onderzoek en ontwikkeling, verschillende slimme ontwerpdetails met collega-ingenieurs kon bespreken.

Steve nam de overdracht van controle veel pijnlijker op - en niet alleen vanwege zijn puberale maximalisme. Aan de ene kant was hij zich terdege bewust van het belang van zijn ongebruikelijke manier van denken voor het creëren van baanbrekende producten en hoe zijn ego mensen aanmoedigt om zijn visie te volgen. Aan de andere kant was het duidelijk dat deze kwaliteiten niet bijzonder strookten met de "volwassen leiderschapsstijl" die Scotty Apple bijbracht.

Kort gezegd stelde Scotty het volgende systeem voor. Als Apple gezien zou kunnen worden als een familie, dan zou Scotty zich willen bezighouden met de basiscomponenten van het huishouden: bankrekeningen openen, hypotheken betalen, enzovoort. Omdat het nog steeds om het bedrijf ging, deed hij natuurlijk veel ingewikkeldere dingen. Scotty, een ingenieur met uitgebreide ervaring bij National Semiconductor, was een typische techneut - tot op het punt dat hij altijd een speciale plastic koffer voor pennen en schroevendraaiers in zijn zakken droeg - en ook een ervaren manager. Hij kwam naar Apple met ervaring in het leiden van honderden mensen en het overzien van complexe chipproductieprocessen. Bij Apple zelf was hij verantwoordelijk voor de complexe managementtaken die nodig zijn om een hightechbedrijf van de grond af op te bouwen: het huren van een kantoor, productieruimte en apparatuur; oprichting van betrouwbare productie, efficiënt verkoopteam en kwaliteitscontrolesysteem; organisatie van beheer van technische processen; het opzetten van managementinformatiesystemen, evenals de vorming van een financiële directie en een HR-afdeling die zich bezighoudt met het aannemen van medewerkers. Hij heeft relaties gesmeed met leveranciers van belangrijke componenten en softwareontwikkelaars. Toen hij naar Scotty keek, leerde Steve veel voor zichzelf.

Complicerende zaken was echter dat Apple een pionier was in een reeds nieuwe industrie die heel anders was dan alle anderen. Computers waren systemen die drie sleuteltechnologieën combineerden: halfgeleiders, programma's en methoden voor gegevensopslag. Ze waren allemaal constant aan het verbeteren. Het bedrijf was fysiek niet in staat om een enkel uniek innovatief product te creëren, zijn massaproductie tot stand te brengen en vervolgens op zijn lauweren te rusten en coupons te knippen. Alleen Polaroid en Xerox konden het betalen, en dan nog alleen in de eerste decennia van hun activiteit. Sindsdien is alles veranderd. Zodra een computerbedrijf erin slaagde een nieuw systeem leven in te blazen, zodra het helemaal opnieuw moest beginnen en zichzelf moest overtreffen - voordat een andere speler op de snel veranderende markt, zoals Prometheus, geen nieuwe, nog geavanceerdere versie, "stelende vlam". Dit werd keer op keer herhaald, generatie na generatie. Uiteindelijk werd het duidelijk dat bedrijven in deze "razende race" maar één uitweg hebben: aan een nieuw product beginnen te werken nog voordat het vorige op de markt komt. Elk van de drie kerntechnologieën evolueerde onafhankelijk van de andere in hun eigen duizelingwekkende tempo. Ideeën werden "on the fly gegrepen" en werden snel tot leven gebracht en kwamen beschikbaar voor duizenden gebruikers.

Zelfs de grootste leiders, die hun bedrijven vol vertrouwen van overwinning naar overwinning leidden, moesten toegeven dat de regels die ze hadden opgesteld onmiddellijk achterhaald waren en niet in staat waren de realiteit bij te houden. En Mike Scott was geenszins een geweldige leider. Wat zijn vaardigheden en persoonlijkheidstype betreft, leek hij meer op een operationeel directeur. Toen hij er niet in slaagde stabiliteit te bereiken, spande hij zich. En met een partner als Steve Jobs, over wat voor stabiliteit kunnen we het hebben?!

Natuurlijk was Jobs, ondanks zijn jeugd, slim genoeg om te begrijpen dat er ordelijke en goed geoliede managementmechanismen nodig waren om zijn visie op het bedrijf te realiseren. In tegenstelling tot Scotty was de rebel Jobs echter letterlijk verliefd op instabiliteit. Zijn natuurlijke visie was gebaseerd op destabilisatie, het ondermijnen van de fundamenten van de bestaande computerindustrie. IBM was stabiel en Steve zag Apple als anti-IBM.

Onnodig te zeggen dat de verbintenis tussen de ene persoon die van onzekerheid houdt en de andere die naar stabiliteit hunkert, niet voorbestemd is om lang mee te gaan. De eerste alarmbel ging in de eerste weken na Scotty's aankomst bij Apple. Scotty wilde de nummers op de naambadges van de medewerkers van het nieuwe kantoor aan de Stevens Creek Boulevard zetten. Hij besloot dat Woz "Werknemer nr. 1" zou zijn. Steve ging meteen naar hem toe en rolde de claim uit. Scotty had geen andere keuze dan zich terug te trekken en Jobs een Employee 0-badge te geven.