Waarom geldprikkels werknemers niet altijd motiveren

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Wat verhoogt de motivatie van het personeel eigenlijk? Schrijver Daniel Pink onderzoekt welke soorten motivatie effectief zijn voor verschillende soorten taken en verdrijft eerdere noties van de universaliteit van geldelijke beloningen.

De motivatie van medewerkers is een delicate zaak, het heeft veel verschillende aspecten. Hoe zorg je ervoor dat iemand de beste versie van zichzelf wordt? Hoe motiveren we onszelf om iets te doen? Soms, terwijl we een taak voltooien, vallen we, als een vermoeide hardloper, plotseling uit en geven het op voordat we de finish bereiken. Waarom verliezen we de motivatie halverwege het doel?

Daniel Pink heeft een geweldig boek geschreven over motivatie. Het heet Drive. Wat ons echt motiveert. Over motivatie gesproken, Pink onderscheidt twee soorten motivatie: extern en intern.

Extrinsieke motivatie wordt geassocieerd met externe beloningen zoals geld of lof. Intrinsieke motivatie is iets dat wordt gevormd door de persoon zelf en kan eenvoudig worden uitgedrukt in de vreugde van het succesvol voltooien van een moeilijke taak.

Pink beschrijft ook twee fundamenteel verschillende soorten problemen: algoritmisch en heuristisch. Algoritmische problemen worden sequentieel opgelost volgens de vastgestelde instructies, en hun oplossing leidt tot een vooraf bepaald resultaat. Er zijn geen instructies of specifieke volgorde van acties om een heuristische taak uit te voeren. De oplossing moet creatief worden benaderd, experimenterend op zoek naar de meest succesvolle strategie.

Zoals je kunt zien, verschillen verschillende soorten motivatie en taken fundamenteel van elkaar. Laten we eens kijken wat het fundamentele verschil tussen beide is, afhankelijk van het soort stimulans dat aan de werknemer wordt aangeboden.

Standaard beloningen

Vroeger waren financiële prikkels de beste manier om personeel te motiveren. Als de werkgever wil dat de werknemer bij zijn bedrijf blijft of zijn productiviteit verhoogt, kan hij gewoon profiteren van financiële prikkels. De kwestie van de geschiktheid van het gebruik van monetaire prikkels als motiverende factor is in de loop van de tijd echter op veel manieren controversieel geworden. Voor een gekwalificeerde werknemer is het vrij eenvoudig om een baan te vinden met een salaris in het gewenste bereik. Pink reageert als volgt op de kwestie:

Het uitgangspunt voor elke discussie over de motivatie van werknemers is natuurlijk een simpel feit: mensen moeten op de een of andere manier de kost verdienen. Salarissen, contractuele betalingen, sommige vergoedingen, kantoorvoordelen - dit zijn wat ik standaardincentives noem. Indien de aan de werknemer geboden standaardprikkels objectief gezien niet in overeenstemming zijn met de geleverde inspanningen, zal al zijn aandacht uitgaan naar de onbillijkheid van de situatie en zorg voor zijn financiële situatie. Als gevolg hiervan zal de werkgever niet kunnen profiteren van de voorspelbaarheid van de resultaten van extrinsieke motivatie, noch van de onverwachte effecten van intrinsieke motivatie. Het niveau van motivatie zal over het algemeen bijna nul zijn. De beste manier om geldprikkels als motiverende factor te gebruiken, is door werknemers voldoende loon te geven, zodat ze zich geen zorgen hoeven te maken over de geldkwestie.

Zodra de kwestie van standaardprikkels is opgelost, komen vaak andere wortel-en-stok-opties in het spel om werknemers te stimuleren. Velen van hen leiden uiteindelijk tot het tegenovergestelde van de beoogde resultaten.

Als, dan stimulans

De prikkel voor dit principe is dat de werkgever de werknemer een soort beloning belooft voor het uitvoeren van een bepaalde taak.

Als een werknemer bijvoorbeeld een verkoopplan vervult, betaalt de werkgever hem een bonus. Dit type beloning gaat echter altijd gepaard met bepaalde risico's. Het brengt meestal een korte termijn stijging van de motivatie met zich mee, maar vermindert deze op de lange termijn. Alleen al het feit dat er een soort beloning wordt aangeboden voor het resultaat van de geleverde inspanningen, betekent dat het werk nog steeds werk is. Dit heeft een zeer negatief effect op de intrinsieke motivatie. Bovendien is de aard van beloningen zodanig dat ze de focus van onze waarneming vernauwen, waardoor we de neiging hebben om alles te negeren behalve de finish zelf. Dit is handig bij het oplossen van algoritmische problemen, maar deze benadering heeft een negatief effect op de prestaties van heuristische problemen.

Teresa Amabile en andere onderzoekers over dit onderwerp hebben ontdekt dat extrinsieke motivatie effectief kan worden gebruikt wanneer werknemers algoritmische problemen oplossen, dat wil zeggen problemen die worden opgelost met specifieke acties, gereproduceerd in een bepaalde volgorde om een voorspelbaar resultaat te verkrijgen. Maar voor meer "rechterhersenhelft"-taken die vindingrijkheid, flexibiliteit en een holistische kijk op het werk dat wordt gedaan vereisen, kunnen dergelijke voorwaardelijke beloningen schadelijk zijn. Medewerkers die op deze manier worden aangemoedigd, hebben de neiging om hun werk oppervlakkig te benaderen en niet hun toevlucht te nemen tot onconventionele oplossingen voor problemen.

Doelen stellen

Als we onszelf specifieke doelen stellen om de motivatie te vergroten, welke invloed heeft dit dan op ons denken en gedrag?

Net als elk ander middel van extrinsieke motivatie, vernauwen doelen de focus van onze waarneming. Dit bepaalt hun effectiviteit, omdat ze ons dwingen ons te concentreren op het behalen van specifieke resultaten.

Bij het uitvoeren van complexe of abstracte taken kan externe beloning echter voorkomen dat medewerkers groter denken, wat nodig is voor innovatieve oplossingen.

Bovendien, wanneer het behalen van een doel naar voren komt, zeker als hier een korte tijd voor wordt gegeven, het resultaat meetbaar is in specifieke indicatoren en er een grote beloning voor wordt uitgeloofd, beperkt dit ons idee van ons eigen kunnen. Docenten van bedrijfsscholen hebben veel bewijs gevonden dat het stellen van specifieke doelen kan leiden tot wangedrag van werknemers.

Zoals de onderzoekers constateren, zijn daar heel veel voorbeelden van. Nadat het Amerikaanse bedrijf Sears winstmarges had vastgesteld voor autoreparatiewerknemers, begonnen ze de kosten van de geleverde diensten op te drijven en te 'repareren' wat niet gerepareerd hoefde te worden. Toen Enron zichzelf tot doel stelde de inkomsten te verhogen, leidde de wens om op alle mogelijke manieren de gewenste indicatoren te bereiken tot de volledige ineenstorting. Ford was zo gefocust op het maken van auto's van een bepaald soort en een bepaald gewicht tegen een bepaalde prijs in een bepaalde tijd dat het verzuimde de veiligheid van de autostructuur te controleren en de onbetrouwbare Ford Pinto uitbracht.

Het probleem met het naar voren halen van extrinsieke motivatie is dat sommigen de kortste weg zullen nemen om hun doel te bereiken, zelfs als ze daarvoor van de juiste weg moeten afslaan.

Inderdaad, de meeste schandalen en voorbeelden van wangedrag, die in de moderne wereld al als algemeen worden beschouwd, worden geassocieerd met pogingen om resultaten te bereiken tegen de laagste kosten. Executives verhogen hun werkelijke kwartaalinkomsten om extra bonussen te krijgen. Schoolbegeleiders passen de inhoud van de examenbladen aan zodat afgestudeerden naar de universiteit kunnen. Atleten nemen steroïden om het uithoudingsvermogen en de prestaties te vergroten.

Medewerkers met een ontwikkelde intrinsieke motivatie gedragen zich heel anders. Wanneer de resultaten van hun werk - verdieping van kennis, klanttevredenheid, hun eigen zelfverbetering - dienen om activiteit aan te moedigen, proberen werknemers niet vals te spelen en de gemakkelijke weg te kiezen. Dergelijke resultaten kunnen alleen op een eerlijke manier worden bereikt. En in het algemeen heeft het in dit geval geen zin om oneerlijk te handelen, want de enige persoon die u zult bedriegen, bent u zelf.

Dezelfde doeldruk die een werknemer kan dwingen om te kwader trouw te handelen, kan ook leiden tot riskante beslissingen. We streven met alle middelen om het doel te bereiken en hebben de neiging om beslissingen te nemen die in een andere situatie niet eens onderwerp van discussie zouden zijn.

In dit geval lijdt niet alleen de werknemer die wordt gemotiveerd door externe aanmoediging.

Ook een werkgever die het gedrag van de werknemer op deze manier wil vormgeven, kan in de val lopen. Hij zal gedwongen worden om de gekozen koers te volgen, wat uiteindelijk minder winstgevend voor hem zal zijn dan wanneer hij de werknemer helemaal niet zou gaan aanmoedigen.

De vooraanstaande Russische econoom Anton Suvorov heeft een complex economisch model ontwikkeld dat het hierboven beschreven effect aantoont. Het is gebaseerd op de theorie van de relatie tussen de principaal en de agent. De opdrachtgever is de motiverende deelnemer in de communicatie: werkgever, leerkracht, ouder. Als agent - gemotiveerd: werknemer, student, kind. De principaal probeert de agent vooral te laten doen wat de principaal wil dat hij doet, terwijl de agent beslist in hoeverre de door de principaal voorgestelde voorwaarden voldoen aan zijn belangen. Met behulp van vele complexe vergelijkingen die verschillende scenario's van interactie tussen de principaal en de agent reproduceren, kwam Suvorov tot conclusies die intuïtief opkomen bij ouders die minstens één keer probeerden een kind te dwingen de vuilnis buiten te zetten.

Door een beloning aan te bieden, geeft de principaal aan de agent te kennen dat de taak oninteressant of onaangenaam voor hem zal zijn. Als het interessant of plezierig was, zou er geen beloning nodig zijn. Maar dit eerste signaal, en de beloning die volgt op de actie, dwingt de opdrachtgever een pad te volgen dat moeilijk uit te schakelen is. Als hij te weinig beloning biedt, zal de agent weigeren de taak uit te voeren. Maar als de beloning aantrekkelijk genoeg blijkt te zijn voor de agent, dan zal de principaal, nadat hij deze eenmaal heeft verstrekt, gedwongen zijn dit elke keer te doen. Als je je zoon wat zakgeld geeft om de vuilnis buiten te zetten, weet je zeker dat hij het nooit meer gratis zal doen.

Bovendien zal de voorgestelde prikkel na verloop van tijd niet voldoende zijn om de agent te motiveren, en als de principaal wil dat de agent niet stopt met het uitvoeren van de toegewezen acties, zal hij de beloning moeten verhogen. Zelfs als het je lukt om het gedrag van de werknemer te corrigeren zoals jij dat wilt, is het de moeite waard om de prikkel weg te nemen, en de resultaten van je werk zullen verdwijnen.

Waar extrinsieke stimulatie de boventoon voert, doen veel mensen precies zoveel als nodig is om een beloning te ontvangen, niet meer.

Als studenten bijvoorbeeld een soort beloning wordt beloofd voor het lezen van drie boeken, zullen velen van hen de vierde niet nemen, laat staan dat ze van lezen houden. Hetzelfde gebeurt met veel werknemers die doelen halen en niet verder komen. Het komt natuurlijk niet eens in hen op om zich ten doel te stellen het bedrijf op de lange termijn meer winst te maken.

Verschillende onderzoeken tonen ook aan dat het geven van geldelijke beloningen voor sporten of stoppen met roken in eerste instantie geweldig werkt, maar zodra de beloningen worden stopgezet, vallen proefpersonen snel terug naar hun vorige levensstijl.

Wanneer zijn beloningen nuttig?

Beloningen zijn handig wanneer ze worden toegekend voor het uitvoeren van standaard (algoritmische) taken waarvoor geen creativiteit vereist is. In het geval van standaard, repetitieve acties die geen creativiteit vereisen, kunnen beloningen op de een of andere manier de motivatie van werknemers verhogen zonder enige bijwerkingen. Dit is niet in strijd met het gezond verstand. Volgens de onderzoekers Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan ondermijnen beloningen niet de intrinsieke motivatie van iemand die saai, repetitief werk doet, aangezien dergelijk werk helemaal geen intrinsieke motivatie genereert.

U kunt uw kansen op succes bij het belonen van klusjes vergroten door deze richtlijnen te volgen:

1. Leg uit waarom deze activiteit nodig is.

2. Erken dat de opdracht echt saai is.

3. Laat de werknemer de taak op zijn eigen manier doen (geef hem enige autonomie).

Elke externe motiverende beloning moet onverwacht zijn en alleen worden gegeven als de taak al is voltooid. In veel opzichten is deze stelling vrij voor de hand liggend, omdat ze uitgaat van het tegenovergestelde van de als-dan-benadering met al zijn zwakke punten: de werknemer richt zich niet alleen op de beloning, de motivatie zal niet afnemen na voltooiing van het werk, als de werknemer niet op de hoogte is van de mogelijke beloning. Wees echter voorzichtig: als de beloningen niet langer onverwacht zijn, zullen ze niet verschillen van de "als-dan"-beloningen en hebben ze vergelijkbare gevolgen.