Wil je een leider zijn - denk als een leider?

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Wat de leider onderscheidt van de gewone teamleden is zijn manier van denken. Vandaag zullen we het hebben over een interessante benadering van ons werk - "denk als een eigenaar". Ontdek wat het is en waarom het werkt in een artikel van Robert Kaplan, professor aan de Harvard Business School en onderzoeker op het gebied van strategisch management. Lifehacker publiceert haar vertaling.

Elke persoon in de wereld heeft een mening. Televisie, radio en andere media wemelen van allerlei commentatoren die suggesties doen en schijnbaar gezaghebbende adviezen geven aan functionarissen en leiders over hoe en wat ze moeten doen. Tijdens het eten, op een feestje of bij een koelbox op het werk praten we ook over wat anderen moeten of moeten doen, of bespreken we fouten van onze bazen.

Op het werk kunnen we onze mening uiten als een officieel standpunt - als de mening van het hele bedrijf. Of we kunnen de acties van de baas beoordelen zonder na te denken over de problemen en belangen van anderen waarmee hij rekening moet houden. We doen dit omdat we niet deskundig genoeg zijn. Of ze zijn ervan overtuigd dat het niet nodig is om alle details te begrijpen, dit behoort niet tot de verantwoordelijkheden van het werk.

Een leider is niet iemand die zomaar zijn mening geeft over alle zaken (hoewel dit soms heel gepast en in sommige situaties zelfs noodzakelijk is). Leiderschap vereist meer: je moet breder kijken, principes hebben en vertrouwen hebben in je handelen.

Ik dacht dat ik het goed had gedaan

Jim is de vice-president van een bedrijf in consumptiegoederen. Hij belde me om een probleem te bespreken dat hij op zijn werk tegenkwam. Jim zocht advies: hij had net een vervelende ervaring gehad en probeerde erachter te komen wat er mis ging.

Jim werkte aan de lancering van een groot project. Hij maakte deel uit van een groot multidisciplinair team onder leiding van een senior vice-president die de leiding had over een van de belangrijkste business units van het bedrijf. Het team was verantwoordelijk voor het ontwerp van nieuwe producten, verpakkingen, marketing en verkoopstrategieën. Dit product was van vitaal belang voor het bedrijf van Jim omdat het marktaandeel van verschillende andere producten snel begon af te nemen en het management dringend nieuwe groeimogelijkheden moest vinden. Ze geloofden dat het nieuwe product nuttig zou zijn voor klanten en de positie van het bedrijf in hun ogen zou herstellen.

Elke projectdeelnemer kreeg een aspect van het werk met betrekking tot het nieuwe product en de lancering ervan toegewezen. Jim was verantwoordelijk voor het organiseren van de verkooppunten voor het nieuwe product. Dit is niet de belangrijkste taak, maar gezien het belang van het hele project en de hoge professionaliteit van de andere teamleden, beschouwde Jim het als een geweldige kans om zichzelf te bewijzen.

Na een aantal weken werk kwam hij met een gedetailleerd plan om het product te demonstreren en te plaatsen in verschillende sectoren van de handel: supermarkten, apotheken en andere verkooppunten voor consumptiegoederen. Daarnaast heeft hij verschillende aanvullende materialen ontwikkeld - tests voor regionale verkooppunten, die ter plaatse moeten worden uitgevoerd.

Tijdens de werkzaamheden aan het project kwamen de teamleden één keer per week bijeen om verslag uit te brengen over de verrichte werkzaamheden. De senior vice-president wilde dat iedereen in het team op de hoogte was van de plannen van anderen en alle aspecten van de lancering. Hij sprak de hoop uit dat alle teamleden elkaar vragen zullen stellen en van elkaars taken zullen leren, en daardoor in staat zullen zijn om de meest effectieve strategie te ontwikkelen.

In het begin was Jim erg blij met zijn werk aan het project. "Ik dacht dat ik het goed had gedaan", vertelde hij me. Jim dacht dat alles goed ging, dus wat er daarna gebeurde bracht hem in verwarring.

Tijdens een bijeenkomst tijdens de laatste fase van het project werd Jim gevraagd om definitieve aanbevelingen te doen. Tot zijn verbazing hadden verschillende collega's scherpe kritiek op zijn voorstel. Ze waren van mening dat het niet in overeenstemming was met de aard van het product, de prijsstelling en het waarschijnlijke koopgedrag van de consument. Specifiek waren teamleden van mening dat de positionering van het verkooppunt meer in lijn was met impulsaankopen, terwijl ze ervan overtuigd waren dat dit product vanuit het oogpunt van de koper gepositioneerd en gezien moest worden als een vooraf geplande aankoop.

Jim was geschokt. Na de vergadering nam de teamleider hem apart en vroeg hoeveel hij echt wist van de productlancering. 'Ik was bij elke bijeenkomst,' antwoordde Jim, 'en luisterde aandachtig.' Als dit waar is, vroeg de manager, hoe kon Jims visie dan zo verschillen van de verwachtingen van andere teamleden? Jim wierp tegen dat hij vond dat hij wat hij tijdens de vergaderingen hoorde, goed gebruikte en dat hij ook zijn ervaring uit succesvolle lanceringen van andere producten gebruikte.

De manager stelde Jim vervolgens een reeks specifieke vragen: “Wie zou dit product volgens jou moeten kopen? Hoeveel moet het kosten? Hoe moet het verpakt worden? Jim gaf toe dat hij niet over deze vragen had nagedacht, omdat ze geen deel uitmaakten van zijn opdracht. Hij zei dat de andere leden van het team zich daar zorgen over hadden moeten maken.

De manager was niet tevreden met de antwoorden van Jim.

Voordat de vergadering eindigde, adviseerde hij hem om na te denken over hoe hij deze vragen zou kunnen beantwoorden als hij een teamleider was, en niet alleen een lid met een beperkt aantal verantwoordelijkheden.

Jim vond dit een vreemde aanbeveling. Hij belde me om te horen wat mijn reactie was op wat er gebeurde en om advies te vragen over hoe hij moest reageren op problemen met de projectmanager. Mijn reactie was simpel: “Jim, je manager heeft goed advies gegeven. En ik ben het helemaal met hem eens. Stel je voor dat jij het bent die verantwoordelijk is voor deze situatie. Probeer te denken alsof u de baas of zelfs de eigenaar van het bedrijf bent. Stel je voor dat je leven afhangt van elk aspect van een goede productlancering. Wat zou jij doen? Je bent een getalenteerde man. Denk als een leider en gebruik je talenten om deze vragen te beantwoorden."

Jim gaf toe dat hij nooit over deze aanpak had nagedacht, deels omdat geen van zijn bazen hem ooit had aangeraden om op die manier te handelen.

'Weet je zeker dat dit mijn werk is? Moet ik dit echt doen?" "Ja," antwoordde ik, "als je een leider wilt zijn, moet je."

Jim besloot in alle ernst aan de slag te gaan. Hij interviewde andere teamleden, gebruikte al zijn vaardigheden en talenten om elk aspect van productpositionering te begrijpen. Hij deed zelfs een aantal van zijn eigen onderzoeken in afzonderlijke verkooppunten, om te kijken hoe de producten van concurrenten worden gepositioneerd. Toen het werk gedaan was, begon hij te beseffen dat zijn aanvankelijke aanbevelingen op zijn best oppervlakkig waren. En in het slechtste geval verschilden ze opvallend van de juiste positionering van het product.

Jim deed een onaangename ontdekking: de laatste keer dat hij zijn werk slecht deed. Zijn ideeën pasten niet bij het project. Daardoor deed hij tweederangs werk en was ook ontevreden over zijn collega's. Jim besloot moed te vatten en zijn excuses aan te bieden aan de leider en teamleden.

De deelnemers aan het project accepteerden zijn verontschuldiging. Ze waren onder de indruk dat Jim de moed had om toe te geven dat hij ongelijk had, terug te gaan, al het werk opnieuw te doen en zijn aanbevelingen te herzien. Hij lichtte de nieuwe positioneringsvoorstellen toe, die snel door het hele team werden goedgekeurd. Jim voelde zich nu gewaardeerd.

Hij realiseerde zich dat zijn ervaring hem waardevolle kennis opleverde. Dit besef werd versterkt toen de senior vice-president tegen hem zei: “Van nu af aan, Jim, hoop ik dat je als leider zult optreden. Je hebt een groot potentieel, maar alleen als je denkt als een eigenaar. Verbreed je horizon, vernauw ze niet."

Jim beloofde zichzelf dat hij in de toekomst niet zou denken als een hooggespecialiseerde werknemer, maar dat hij het werk zou benaderen alsof hij de eigenaar van het bedrijf was. Deze nieuwe manier van denken hielp hem om helderder te denken en vele malen efficiënter te werken.

Horizon verbreden

Klinkt simpel: denk als een eigenaar. Maar in werkelijkheid is het moeilijk. Je moet jezelf verplaatsen in de persoon die beslissingen neemt. En je kunt begrijpen dat deze plek niet geschikt voor je is. Te veel druk, te veel factoren om te overwegen, te veel mensen geïnteresseerd. Complexiteit, constante verandering, talloze meningen maken het gemakkelijker om te denken: "Verdomme, dit is niet mijn werk!"

Ja, dit is jouw taak als je een leider wilt zijn. Denken als de eigenaar betekent zoeken naar bevestiging van de juistheid van je acties. U moet streven naar het hoogste vertrouwen, niet twijfelen aan wat er gedaan moet worden.

In feite heeft een leider meestal niet de overtuiging hoe hij het juiste moet doen. Maar hij blijft informatie verzamelen, kwelt in besluiteloosheid en analyseert totdat hij het gewenste niveau van vertrouwen bereikt.

Aan de andere kant moet een leider soms op zijn hoede zijn als het vertrouwen in iets te snel komt, of als hij zo vastklampt aan het oorspronkelijke idee dat hij geen rekening houdt met alle anderen. Ieder van ons heeft blinde vlekken - dingen die we niet begrijpen. Daarom kost het tijd om informatie te verzamelen, alternatieve opties te overwegen, te kwellen en er ten slotte voor te zorgen dat er een evenwichtige oplossing wordt gevonden.

Het is een feit dat het proces van het vinden van vertrouwen erg moeilijk kan zijn. Omstandigheden veranderen voortdurend, concurrenten zijn alert, er komen nieuwe producten op de markt, enzovoort. Bovendien bekijken verschillende mensen dezelfde situatie vanuit verschillende gezichtspunten, en iedereen gelooft dat hij weet hoe hij het juiste moet doen. Om op al deze factoren in te spelen, moet een leider analyseren, overleggen, informatie zoeken, opties bespreken en veel nadenken.

Terwijl u door dit proces gaat, hoeft u niet zeker te weten wat u vervolgens moet doen. Als leider moet u er echter voortdurend naar streven om vertrouwen op te bouwen over de belangrijkste kwesties. Hoe je dat doet? Jij en je team moeten al je inspanningen richten op concrete, afgesproken stappen die je zullen helpen om tot een intelligente beslissing te komen.

Door ervaring leer je jezelf beter te begrijpen en te voelen wanneer het volledige vertrouwen is gekomen. Leiders zoeken geen excuses. In plaats daarvan denken ze als eigenaren en moedigen ze het team aan om hetzelfde te denken.