Persoonlijke ervaring: hoe ik op 25-jarige leeftijd winkeldirecteur werd en welke fouten ik maakte

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Van het doen van werk voor werknemers tot het vermijden van verantwoordelijkheid, de aspirant-leider kan ernstige fouten maken.

Tijdens mijn studie aan de universiteit, aan de Faculteit der Wereldeconomie, heb ik niet gewerkt. Na zijn afstuderen kreeg hij een baan als manager bij een adviesbureau. Na twee jaar te hebben gewerkt, realiseerde ik me dat er geen mogelijkheden waren voor professionele ontwikkeling en carrièregroei, dus besloot ik te stoppen.

Mijn vader was destijds CEO van een organisatie die zich bezighoudt met groothandel. Het bedrijf was van plan een supermarktketen te openen om zijn distributiekanalen te vergroten. Het kernteam was al gevormd en de zoektocht naar de directeuren van de winkels was aan de gang.

Ik besloot mijn kandidatuur voor te stellen voor de functie van hoofd van een van de winkels, die in het centrum van Jekaterinenburg zou moeten openen. Ruimte - 300 vierkante meter, een team van acht personen. De aanwerving werd verzorgd door de uitvoerend directeur. Ik wendde me tot hem, vertelde hem over mijn bedoelingen en over mijn bereidheid om zoveel moeite te doen als nodig was. De uitvoerend directeur maakte duidelijk dat deze functie van cruciaal belang is voor de winkel en dat ik erop voorbereid moet zijn dat als ik het niet aankan, ik zal moeten worden vervangen. Ik ging akkoord. Na dit gesprek ontmoetten we mijn vader en bespraken opnieuw mijn verantwoordelijkheden en werkomstandigheden.

Dus met alleen theoretische kennis van het runnen van een supermarkt, werd ik directeur. Op dat moment was ik 25 jaar oud.

Tijdens dit werk heb ik nuttige ervaring opgedaan en natuurlijk veel fouten gemaakt. Ik zal de belangrijkste noemen en het hebben over de belangrijkste moeilijkheden waarmee ik werd geconfronteerd bij het verwerven van leiderschapsvaardigheden. Ik hoop dat dit degenen helpt die aan het begin van hun reis staan.

1. Werk doen voor werknemers

Mijn primaire doel was om alle processen in de winkel te begrijpen. Ik besloot om te beginnen met het bestuderen van een van de sleutelposities - de kassier. Voor deze functie hebben we één medewerker aangenomen en terwijl we op zoek waren naar een tweede, stond ik achter de kassa. Het was ook een goede manier om meer te weten te komen over kopers en hun voorkeuren.

Alles bleek zoals gepland. Ik heb geleerd om zelfverzekerd aan de kassa te werken, tegelijkertijd door de goederen te slaan en een dialoog met klanten te voeren - ik kende vaste bezoekers al van gezicht. Ik kwam erachter welke producten ze vaak kopen en waar er vraag naar zou zijn als we ze in de uitverkoop hadden. Ik veranderde de locatie van de camera's op de beursvloer zodat op de opname precies te zien was welke rekeningen de kassier ontving: er was een geval waarin een koper per ongeluk een rekening gaf met een waarde die lager was dan hij had verwacht.

Op dezelfde manier verving hij enige tijd de merchandiser. Ik ontdekte de principes van het vormen van bestellingen, bestudeerde in detail de platforms waarop de goederen werden geregistreerd.

Zes maanden later was de staf volledig gevormd, wat betekent dat ik meer tijd had moeten hebben voor strategische taken, bijvoorbeeld voor het werken met analytics.

Maar dit gebeurde niet: ik had niet de kracht en het verlangen om met de belangrijkste indicatoren van de winkel om te gaan, ik keerde terug naar huis als een geperste citroen.

Het punt was dat ik, ook toen het team al gevormd was, werkzaamheden voor lijnmedewerkers bleef uitvoeren. Ik verving ze bij de kassa, legde de goederen neer, maakte bestellingen.

In de supermarkt kan een extra paar handen natuurlijk nooit kwaad. Bovendien kan het werk op elke locatie voortdurend worden verbeterd - dit is waar ik altijd naar heb gestreefd. En uiteindelijk betrapte ik mezelf erop dat ik dacht dat ik taken voor mijn medewerkers uitvoerde juist omdat ik dacht: "Niemand kan het beter dan ik." En hij had het mis. Toen ik stopte met het opnemen van de verantwoordelijkheden van ondergeschikten, stopte de winkel niet met werken. Integendeel, veel processen zijn efficiënter geworden, omdat we nu allemaal met zijn eigen zaken bezig waren.

De taak van de manager is om het werk van de werknemers te organiseren, niet om taken in hun plaats uit te voeren. In het begin kun je alles alleen aan om goed te begrijpen hoe het werk van de onderneming werkt, maar het belangrijkste is om te begrijpen dat dit tijdelijk is. Anders kun je snel een burn-out bereiken.

Zodra ik me dat realiseerde, begon ik, zoals het een manager betaamt, taken toe te wijzen aan medewerkers en de kwaliteit van de uitvoering ervan te bewaken.

2. Gebrek aan criteria voor het evalueren van kandidaten bij aanwerving

In het begin had ik zelfvertrouwen en vertrouwde ik op intuïtie: ik dacht dat ik de psychologie van mensen begreep en tijdens het sollicitatiegesprek begreep ik precies welke van de kandidaten geschikt was voor de baan en welke niet. Wat natuurlijk een vergissing was.

Eens kwam een meisje met veel ervaring, goed verzorgde spraak en uitstekend begrip van taken naar een interview voor de vacature van een kassier. Over de vorige werkplek gesproken, merkte ze terloops op dat ze was gestopt omdat de werkgever negatief reageerde op het feit dat ze ziek werd. Toen koos ik de kant van het meisje: hoe is dit überhaupt mogelijk, want hier bestaan ziekteverzuim voor. Daardoor heeft ze maar zes maanden bij ons gewerkt. We namen afscheid van de werknemer om dezelfde reden die ze tijdens het interview noemde: van tijd tot tijd ging ze na het weekend niet op pad vanwege een slechte gezondheid. In de positie van kassier is een dergelijke ongedisciplineerdheid onaanvaardbaar.

Ook in mijn eerste jaar dat ik werkte, was ervaring met eten een van de belangrijkste aanwervingspunten voor mij. Na verloop van tijd besteedde ik hier niet meer zoveel aandacht aan. We hebben zelfs een medewerker aangenomen die nog nooit in de detailhandel had gewerkt. Tijdens het interview, in het stadium van de winkeldemonstratie, onderzocht ze alles met oprechte interesse en stelde ze specifieke vragen met betrekking tot de handelsprocessen. En de keuze van deze kandidaat was een van de meest juiste die ik in mijn functie heb gedaan. De medewerker klom op de carrièreladder en werd een van die collega's die samen met mij belangrijke beslissingen nam in het leven van de winkel.

Geleidelijk aan heb ik op basis van ervaring een specifieke lijst met criteria ontwikkeld om kandidaten te beoordelen. De metrics varieerden afhankelijk van de functie, maar ik heb vooral aandacht besteed aan het volgende:

• stiptheid (ben je op tijd op gesprek gekomen);
• netheid (alle medewerkers hebben contact met klanten, dus het uiterlijk tast de reputatie van de winkel aan);
• motivatie (redenen voor interesse in deze vacature: is dit bijvoorbeeld caissière, dan communiceert hij graag met klanten, en indien administrateur geeft hij er de voorkeur aan om niet alleen zijn werk, maar ook het werk van zijn ondergeschikten duidelijk te structureren);
• persoonlijke kwaliteiten (vermogen om gedachten te uiten, gezelligheid);
• redenen om de vorige baan te verlaten (of de kandidaat het vreedzaam heeft uitgemaakt of dat er conflicten zijn);
• ervaring in de functie of een verlangen om het te krijgen (als de kandidaat op alle andere punten geschikt was en we een verlangen zagen om met ons samen te werken, dan gaven we een kans);
• naleving van de eisen van de veiligheidsdienst (gecontroleerd na het interview).

Dit heeft geleid tot een betere werving en het personeelsverloop is nagenoeg verdwenen. In de afgelopen drie jaar is er slechts één administrateur veranderd - omdat de werknemer met zwangerschapsverlof ging.

3. Het niet nemen van verantwoordelijkheid

Aanvankelijk hadden we een schoonmaakster in dienst. Ze kwam twee keer per dag met de klok mee, omdat het geen zin had om de hele tijd in de winkel te zijn. In gevallen waarin een zak melk brak of de koper een pot augurken brak, moesten de kassiers echter schoonmaken. Dit behoorde niet tot hun directe verantwoordelijkheden, maar waren tegelijkertijd verantwoordelijk voor het ordenen van de handelsvloer. En in de herfst-winterperiode bijvoorbeeld moest er nog vaker schoongemaakt worden.

Het lag voor mij voor de hand dat de taken van de schoonmaker moesten worden overgedragen aan de kassamedewerkers. Hun werkdag was zo georganiseerd dat het schoonmaken van het pand eenvoudig aan de planning kon worden toegevoegd. Ik twijfelde echter: ik dacht dat als zulke veranderingen zouden worden doorgevoerd, de gevestigde processen mis zouden gaan en dit de efficiëntie van de winkel zou aantasten.

Ik besloot het personeel te raadplegen - en dat was een vergissing.

Het team was voorstander van het verlaten van een aparte positie van de schoonmaker. Beheerders benadrukten dat de functie van kassier tijdens de aanwerving niet de verplichting inhield om op te ruimen. Daarom bestaat het risico dat medewerkers het niet eens zijn met dergelijke voorwaarden en dat we waardevol personeel verliezen. Ook bestond de vrees dat kassiers hun hoofdtaken niet zouden kunnen volhouden. De caissières zelf wilden geen extra verantwoordelijkheden op zich nemen.

Ik was er zeker van dat deze veranderingen nodig waren en begreep niet waarom de medewerkers dit niet zagen. Het antwoord was vrij simpel: dat zouden ze niet moeten doen. Ik had niet genoeg ervaring om te beseffen: dit is mijn verantwoordelijkheidsgebied. Nadat ik had besloten om met het team te overleggen, wilde ik mijn verantwoordelijkheid delen met de medewerkers, en dit is, zie je, niet erg opportuun.

Uiteindelijk heb ik een nieuwe vergadering gehouden en uitgelegd dat de beslissing al was genomen. We namen afscheid van de schoonmaker. In het begin waren de caissières niet erg blij met hun nieuwe verantwoordelijkheden, maar natuurlijk steeg hun loon, dus bleven ze werken. Na een paar weken waren alle medewerkers het erover eens dat deze optie veel logischer was. Nu waren caissières meer bereid om op te ruimen na een kapotte pot jam, omdat het bij hun taken hoorde en betaald werd.

4. Het advies van ondergeschikten negeren

Drie jaar na de start van de werkzaamheden stelden de merchandiser en de beheerder voor om een deel van het magazijn om te bouwen tot handelsvloer en deze te gebruiken als gezonde voedingsafdeling. Het was haalbaar, maar het leek me onpraktisch. De financiële indicatoren waren prettig, het werk met de goederen was perfect georganiseerd. Het was mij niet duidelijk waarom een dergelijke herschikking, waarvoor geldinjecties nodig waren, moest worden uitgevoerd. Ik heb het idee opgegeven.

Ongeveer een jaar later besloten we om het interieur van de winkel op te frissen en wat kleine reparaties uit te voeren. We hebben een organisatie ingehuurd die zich bezighoudt met de inrichting van verkoopruimten. En een van de eerste voorstellen was de uitbreiding van de grote zaal ten koste van een deel van het magazijn.

Na de renovatie konden we dankzij de grotere oppervlakte een nieuwe afdeling toevoegen - "Useful Products", wat ons een instroom van nieuwe klanten opleverde en de loyaliteit van bestaande klanten verhoogde. In de eerste maand na de wijzigingen hebben we de omzetdoelstelling met 25% overschreden. Ik realiseerde me dat het de verkeerde beslissing was om deze veranderingen een heel jaar uit te stellen - het was de moeite waard om naar de medewerkers te luisteren.

Om de een of andere reden geloofde ik dat zulke grootschalige ideeën als het organiseren van een hele afdeling van de leiding moesten komen. Nee.

Elk idee dat gericht is op het verbeteren van de prestaties moet grondig worden bestudeerd.

Ik veronderstel dat je hier de tegenovergestelde fout kunt maken, als je alle adviezen opvolgt en alle ideeën uitvoert die door je medewerkers worden geuit. Als een winkel bijvoorbeeld vanaf 8 uur open is en de kassiers vertellen dat er 's ochtends praktisch geen klanten zijn en bieden aan om de winkel een uur later te openen, is dit een slecht idee. Een dergelijke innovatie geeft werknemers meer tijd om te slapen, maar komt het verkooppunt niet ten goede. Vroege kopers, ook al zijn het er maar weinig, weten immers dat ze uw winkel kunnen binnenlopen voordat ze aan de slag gaan. En als ze goed zijn geholpen, komen ze zowel overdag als 's avonds naar je toe. Zo kunnen we met behulp van een ochtendaankoop het aantal trouwe klanten vergroten.

Er is waarschijnlijk geen universele formule om goed advies van slecht advies te onderscheiden. Je moet naar alle ideeën luisteren, maar ze zorgvuldig analyseren in termen van welk doel ze nastreven. En implementeer alleen die die gericht zijn op de ontwikkeling van uw bedrijf.

Ik heb zes jaar de functie van directeur vervuld. Zes maanden geleden realiseerde ik me dat ik alles had gedaan wat ik kon voor de winkel, er was een verlangen om verder te gaan en mezelf in een nieuw veld te proberen. De winkel blijft werken met een vast team van medewerkers - en er komen ook vaste klanten, wiens loyaliteit we door de jaren heen hebben verdiend.