Waarom we winnaars niet beoordelen, zelfs niet als ze het slecht doen?

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Wij beoordelen de kwaliteit van oplossingen op basis van het principe "gerold - niet gerold". En dit is niet de beste manier om het leven te leren.

Stel je voor dat je na het werk thuiskomt en iets alcoholisch drinkt. Daarna hebben je vrienden je gebeld en naar de camping geroepen. Het is te duur om met de taxi te reizen, dus u besluit het risico te nemen en met de auto op pad te gaan. Daardoor kwam je er zonder problemen aan, had je de hele nacht plezier en ontmoette je zelfs de liefde van je leven.

Was de beslissing om naar de camping te gaan een goede? Dat zal je denken. Maar rijden onder invloed is eigenlijk een slecht idee. En als je je rechten zou worden ontnomen, zou je dat toegeven.

Het leven is geen logische puzzel, het wordt gedomineerd door toeval.

Daarom kunnen slechte beslissingen leiden tot succes, en goede beslissingen kunnen rampzalige gevolgen hebben. Dit is goed. Het slechte nieuws is dat we beslissingen op resultaten beoordelen. Deze cognitieve vooringenomenheid wordt uitkomstbias genoemd en dwingt ons om oneerlijke winnaars niet te veroordelen en zonder schuldgevoel as op ons hoofd te strooien.

Waarom we geen winnaars beoordelen

Deze vervorming werd ontdekt door onderzoekers J. Baron en J. C. Hershey tijdens een reeks psychologische experimenten. Ze vroegen de deelnemers om te beoordelen hoe de arts het juiste deed bij het nemen van een beslissing over een risicovolle operatie. De mensen werden gewaarschuwd dat de dokter over dezelfde informatie beschikte die voor hen beschikbaar was - niet meer en niet minder. Tegelijkertijd kreeg men te horen dat de patiënt het had overleefd, de tweede dat hij was overleden.

De vroege deelnemers erkenden dat de beslissing goed was, de arts bekwaam was en dat zij in zijn plaats hetzelfde zouden hebben gedaan. De tweede noemde de beslissing een vergissing en de competentie van de arts werd lager ingeschat. Wetenschappers zijn tot de volgende conclusie gekomen:

Mensen houden geen rekening met de kwaliteit van de beslissing zelf en het bijbehorende risico. Ze zijn alleen gericht op het resultaat.

Later onderzoek bracht nog enkele interessante punten aan het licht.

1. We zijn zo gehecht aan het resultaat dat we de beslissing zelf niet echt opmerken. In de ene variant moesten de proefpersonen om de beurt twee identieke beginsituaties met verschillende uitkomsten evalueren, en in de andere - om beide tegelijkertijd te evalueren. Het lijkt erop dat mensen in het tweede geval moeten toegeven dat de beslissingen even goed of slecht zijn. Maar het bleek andersom: het effect verdween niet alleen niet, maar werd zelfs versterkt.

2. We kiezen de winnaars, zelfs als ze egoïstisch zijn. Mensen kregen twee gevallen om te beoordelen: in één geval schreef een sympathieke arts goedkope pillen voor omdat hij de financiën van de patiënt regelde, en uiteindelijk gaf de behandeling een bijwerking. In het tweede geval schreef de egoïstische arts een duur medicijn voor omdat hij een percentage van de verkoop kreeg, en de patiënt deed het uitstekend. De deelnemers kenden de beweegredenen van beide specialisten, maar kozen toch voor een egoïstische arts voor verdere samenwerking. Wanneer ze echter niet wisten hoe het verhaal zou aflopen, kozen ze altijd een sympathisant.

We komen overeen om met egoïsten en schurken te werken als ze geluk hebben.

Waarom is dat slecht?

Omdat je wacht tot de donder toeslaat

Accountantskantoren in de Verenigde Staten werken al jaren niet alleen als accountant, maar ook als adviseur met klanten samen. Hun onafhankelijkheid van mening stond ter discussie, maar de staat negeerde dit probleem.

Ondanks dat objectiviteit en onpartijdigheid de belangrijkste factoren van de audit zijn, hebben medewerkers lange tijd een oogje dichtgeknepen voor ondersteunende diensten, totdat een belangenconflict leidde tot de ondergang van grote bedrijven Enron, WorldCom en Tyco. Pas daarna hebben de VS de activiteiten van accountants herzien. Bewijs van oneerlijk werk bestond al lang voor het faillissement van grote bedrijven en het verlies van duizenden banen, maar de staat beoordeelde het resultaat, niet de situatie zelf: ja, er waren overtredingen, maar er gebeurde niets verschrikkelijks!

Deze fout maken mensen vaak. Wanneer ze een oogje dichtknijpen voor nalatigheid, spugen op veiligheidsmaatregelen, maak je geen zorgen over slechte gewoonten, want terwijl alles in orde is …

Omdat je jezelf de schuld geeft van goede beslissingen

Gendir vindt het ontslag van de commercieel directeur de slechtste beslissing van de afgelopen jaren. Iets nieuws vinden werkt niet, de verkoop loopt terug, managers zijn in de war.

Het begon allemaal toen de CEO op zoek ging naar de oorzaak van de lage omzet van het bedrijf. Hij waardeerde het werk van de commercieel directeur en zag zijn zwakke punten. In eerste instantie was er het idee om verantwoordelijkheden te delen: laat de directeur doen waar hij goed in is, voor de rest kun je een ander aannemen. Maar dan konden managers het vertrouwen in zo'n leider verliezen en moesten ze twee keer zoveel betalen. Het was logisch om te veronderstellen dat er iemand is die alle taken van een commercieel directeur goed kan doen, en het verleden werd ontslagen.

Maar alles ging mis: er werd geen waardige kandidaat gevonden en de verkoop begon te dalen. De baas gaf zichzelf de schuld van de slechte tactiek, maar was het waar? Gezien alles wat hij op dat moment wist, was de beslissing evenwichtig en goed doordacht. De specialist kan het niet aan, wat betekent dat het nodig is om iemand te vinden die het kan. Op dat moment was de beslissing juist: de eigenaar kon niet weten of er iemand zou zijn om de directeur te vervangen totdat hij naar hem ging zoeken.

Beslissingen moeten niet worden beoordeeld op het feit of ze zijn geslaagd of gefaald, maar op wat je hebt gedaan om alles te laten slagen.

We maken vaak deze fout: we geven onszelf de schuld van 'slechte' beslissingen, terwijl ze in feite goed waren, maar bij toeval tot negatieve resultaten leidden. Als je de bottom line kent, treedt er nog een cognitieve vooringenomenheid op: de vooringenomenheid achteraf. Dit is wanneer je bitter uitroept: "Ik wist het! Ik voelde gewoon dat het ging gebeuren." Maar dit is slechts een illusie. Niemand weet de toekomst te voorspellen en het is onmogelijk om alle opties te berekenen.

Omdat je een slecht gedragsmodel kiest

Jezelf de schuld geven van een zogenaamd slechte beslissing is niet zo erg. Het is veel erger om een slechte strategie als een winnende te beschouwen, omdat je een keer geluk hebt gehad en alles goed is afgelopen.

Als een atleet bijvoorbeeld één keer doping heeft geprobeerd, de test heeft doorstaan en de wedstrijd heeft gewonnen, kan hij toegeven dat de beslissing goed was en doorgaan met rennen. Maar op een dag wordt hij gepakt en worden al zijn prestaties hem afgenomen.

Hoe de fout te overwinnen?

Om niet in deze valkuil te trappen, is het allereerst nodig om het besluitvormingsproces te evalueren, en niet het eindresultaat. Om dit te doen, is het de moeite waard om jezelf een paar vragen te stellen:

• Wat bracht mij tot deze beslissing?
• Welke informatie was er toen bekend?
• Kan ik meer informatie vinden over het onderwerp?
• Had ik een andere oplossing kunnen kiezen, had ik in die omstandigheden een keuze?
• Wat vertelden andere mensen me, waar baseerden ze zich op in hun oordeel?
• Moest er op dat moment een besluit worden genomen?

En misschien zul je zien dat je in die omstandigheden geen keus had en vanuit het oogpunt van die ervaring was jouw beslissing de enige juiste.