Wat maakt dat mensen blij en productief werken?

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2024-01-31 15:20

Teresa Amabile, professor aan de Harvard Business School en onderzoeker Steven J. Kramer, waren na langdurig werk in staat conclusies te trekken over wat helpt om een hoog niveau van productiviteit en werknemersmotivatie in het bedrijf te behouden. Lifehacker publiceert een vertaling van een artikel over hun resultaten.

In zijn autobiografische boek The Double Helix vertelt James Watson over de ontdekking van de structuur van DNA en beschrijft hij de emoties die hij en collega Francis Crick ervoeren toen ze door tegenslagen en vooruitgang naar de Nobelprijs gingen. Dit is als een achtbaan: bij hun eerste poging om een DNA-model te bouwen, ontdekten ze ernstige gebreken en waren ze extreem depressief, maar diezelfde avond begon de vorm zich te manifesteren en dit herstelde hun geest.

Toen ze het model aan hun collega's lieten zien, merkten ze dat het niet klopte. Dit verdriet markeerde het begin van donkere dagen van twijfel en verlies van motivatie. Maar toen het tweetal wetenschappers echt doorbrak, en hun collega's het bevestigden, waren Watson en Crick zo geïnspireerd door het succes dat ze letterlijk in het laboratorium woonden, enthousiast om het werk af te maken.

In al deze afleveringen werden de emoties van Watson en Crick gedreven door vooruitgang of het gebrek daaraan. Dit principe - het principe van vooruitgang - manifesteert zich in elk werk dat verband houdt met elke vorm van creativiteit.

Ons onderzoek heeft aangetoond dat vooruitgang in zinvol werk de stemming en motivatie verbetert en de perceptie van het bedrijf en collega's verbetert.

En hoe vaker iemand een gevoel van vooruitgang ervaart, hoe waarschijnlijker het is dat hij lange tijd productief zal blijven in creativiteit. Of hij nu een wetenschappelijk geheim probeert op te lossen, een high-end product of dienst produceert, dagelijkse vooruitgang, zelfs een kleine overwinning, beïnvloedt zijn gevoelens en productiviteit.

De kracht van vooruitgang is fundamenteel voor de menselijke natuur, maar de overgrote meerderheid van de leiders begrijpt dit niet of weet niet hoe ze het vooruitgangsprincipe moeten gebruiken om de motivatie te vergroten.

Maar voor managers geeft kennis van de voortgangsprincipes een duidelijk beeld van waar ze hun inspanningen op moeten richten. Er zijn veel meer mogelijkheden om het moreel, de motivatie en de creativiteit van werknemers te beïnvloeden dan gewoonlijk wordt gedaan.

Laten we vervolgens uiteenzetten hoe leiders kennis van de kracht van vooruitgang kunnen gebruiken in hun dagelijkse werk.

Binnenklimaat op het werk en productiviteit

Al bijna 15 jaar bestuderen we de psychologische ervaringen en prestaties van mensen die moeilijk werk doen. Vanaf het allereerste begin werd duidelijk dat iemands creativiteit en productiviteit afhankelijk zijn van het sociaal-psychologische klimaat op het werk - van een mengeling van emoties, motivatie en perceptie. Hoe gelukkig de werknemer is, hoe gemotiveerd hij is door zijn interesse in zijn werk, of hij zijn bedrijf, leiderschap, team, werk en zichzelf in een positief daglicht ziet - dit alles smelt samen en duwt de persoon naar nieuwe arbeidsprestaties, of trekt hem terug.

Om de interne processen beter te begrijpen, hebben we een onderzoek uitgevoerd. De deelnemers waren lid van projectteams die een creatieve aanpak vereisten: keukenapparatuur uitvinden, een productlijn schoonmaakapparatuur beheren, complexe IT-problemen van een hotelketen oplossen.

We vroegen medewerkers om dagboeken bij te houden waarin ze vertelden hoe de werkdag verliep, welk werk ze deden en wat bijzonder was, spraken over emoties, stemming, motivatie, beleving van de werkomgeving.

Bij het onderzoek waren 26 projectteams (238 mensen) betrokken die ons 12.000 van deze records opstuurden. De uitdaging was om erachter te komen wat voor soort interne werkklimaat en welke gebeurtenissen correleren met een hoge mate van creatieve productiviteit.

We concludeerden dat prestaties, in ieder geval op het gebied waar mentale activiteit vereist is, niet worden gestimuleerd door druk van het management en angst, maar door een comfortabel werkklimaat, wanneer werknemers gelukkig zijn, gemotiveerd door hun werk en collega's en het bedrijf positief ervaren.. In deze positieve toestand zijn werknemers meer betrokken bij hun werk. Het sociaal-psychologische werkklimaat verandert op verschillende dagen, en daarna verandert het productiviteitsniveau.

Welke gebeurtenissen genereren positieve emoties en verhogen de motivatie? De antwoorden zaten verstopt in de dagboekaantekeningen.

De kracht van vooruitgang

Er zijn voorspelbare triggers die het werkklimaat verbeteren of verslechteren. En zelfs als we rekening houden met de verschillen tussen mensen, zijn ze over het algemeen hetzelfde. We vroegen de deelnemers aan het experiment om in hun dagboek te vertellen over hun algemene stemming, emoties, motivatie en de beste en slechtste dagen te identificeren. En toen we de beste en slechtste dagen van de deelnemers aan het experiment vergeleken, bleek dat er op de beste dagen noodzakelijkerwijs enige vooruitgang was in het werk van een medewerker of een team. De slechtste dagen werden over het algemeen de dagen genoemd waarop een stap terug in het werk werd gedaan.

76% van de dagen met een goed humeur kwam overeen met de dagen dat het werk vorderde, en slechts 13% van de dagen met een goed humeur viel samen met de dagen van regressie. 67% van de slechtste dagen werden geassocieerd met regressie en slechts 25% van de slechtste dagen werden geassocieerd met vooruitgang op het werk.

Twee andere triggers gingen vaak gepaard met goede dagen: katalysatoren (acties die de workflow direct ondersteunden, inclusief hulp van collega's) en opladen (woorden van respect en aanmoediging).

Daarentegen werken remmers (acties die het werk belemmeren) en toxines (verontrustende uitspraken over een persoon of een team).

Na het analyseren van 12.000 vermeldingen in de dagboeken van deelnemers aan het experiment, realiseerden we ons dat vooruitgang en regressie de motivatie beïnvloeden. Op voortgangsdagen waren proefpersonen meer gemotiveerd door interesse en plezier in hun werk. Op slechte dagen waren ze niet intern gemotiveerd en werden ze niet gemotiveerd door het herkennen van succes. Regressie leidt tot diepe apathie en onwil om überhaupt werk te doen.

En de beleving is op verschillende dagen anders. Vooruitgang - Werknemers zagen hun werk als een vreugdevolle competitie, vonden dat teamleden elkaar goed aanvulden en rapporteerden goede interacties met collega's en managers. Slechte dag - het werk werd minder positief ervaren, medewerkers voelden minder vrijheid, gebrek aan middelen, merkten een slechte team- en managementinteractie op.

De uitgevoerde analyse legt de relatie vast, maar verklaart de oorzaak-gevolgrelatie niet. Leiden veranderingen in het interne werkklimaat tot vooruitgang of regressie, of veranderen vooruitgang en regressie juist het sociaal-psychologische klimaat?

Causaliteit kan in beide richtingen worden getraceerd en managers kunnen deze lus gebruiken in hun werk.

Zelfs kleine successen zijn belangrijk

Als we het over vooruitgang hebben, stellen we ons het bereiken van een groot doel of een grote doorbraak voor. Grote overwinningen zijn prachtig, maar zeldzaam. Het goede nieuws is dat kleine overwinningen ook een zeer positief effect hebben op het sociaal-psychologische klimaat. Veel studiedeelnemers merkten op dat ze slechts kleine stappen vooruit maakten, maar dit zorgde voor significante positieve reacties.

Een redelijk middelmatige gebeurtenis kan de betrokkenheid en het geluk van medewerkers vergroten. Van alle gebeurtenissen die de studiedeelnemers aan ons rapporteerden, had 28% van de gebeurtenissen weinig impact op het project, maar een merkbaar effect op de gevoelens van mensen. En omdat het sociaal-psychologische klimaat een aanzienlijke impact heeft op creativiteit en productiviteit, en kleine, opeenvolgende stappen door veel werknemers kunnen worden genomen, zijn kleine gebeurtenissen van cruciaal belang voor de effectieve werking van het bedrijf.

Helaas zit er ook een keerzijde aan de medaille: kleine tegenvallers kunnen een enorme negatieve impact hebben op het werkklimaat. Ons onderzoek toont zelfs aan dat negatieve gebeurtenissen zelfs krachtiger zijn dan positieve.

Een persoon wordt alleen beïnvloed door vooruitgang te boeken in zinvol werk

Onthoud wat we eerder zeiden: motivatie wordt alleen beïnvloed door vooruitgang te boeken in zinvol werk.

In het werk van bijvoorbeeld een vaatwasser- of garderobemedewerker is het moeilijk om het vooruitgangsprincipe toe te passen, omdat er geen ruimte is voor groei en creativiteit. En alleen het einde van de werkdag of de dag waarop u het salaris ontvangt, zal u belonen met een gevoel van voldoening.

Zelfs het op tijd en met hoge kwaliteit afronden van taken is geen garantie voor een goed sociaal-psychologisch klimaat, al is dat wel vooruitgang. Je hebt dit misschien zelf ervaren toen je je gefrustreerd en gemotiveerd voelde, zelfs als je hard werkte en de taken voltooide. Dit komt waarschijnlijk omdat u deze taken als onbelangrijk en onnodig beschouwde. Om het principe van vooruitgang te laten werken, moet werk zinvol zijn voor een persoon.

In 1983 vroeg Steve Jobs, terwijl hij John Sculley overhaalde om een zeer succesvolle carrière bij PepsiCo te verlaten en de nieuwe CEO van Apple te worden: "Wil je de rest van je leven zoet water verkopen, of wil je een kans de wereld veranderen?" … In zijn toespraak maakte Steve Jobs gebruik van een krachtige psychologische kracht - een diepgeworteld menselijk verlangen om zinvol werk te doen.

Gelukkig hoef je niet de eerste pc te bouwen, armoede te verminderen of een geneesmiddel voor kanker te vinden om je belangrijk te voelen.

Werk met een lagere waarde voor de samenleving kan zinvol zijn voor een persoon als het waardevol is voor iets of iemand die belangrijk voor hem is. Betekenis kan zich uiten in het creëren van een bruikbaar en kwalitatief hoogstaand product voor klanten en in het leveren van excellente service. Of om collega's te ondersteunen en het bedrijf ten goede te komen.

Of de doelen nu verheven of bescheiden zijn, zolang ze logisch zijn voor de persoon en begrijpen hoe hun inspanningen bijdragen aan hun prestatie, zal het een positieve werkhouding behouden.

De leidinggevende moet medewerkers helpen inzien hoe hun werk bijdraagt aan een serieus doel. En het belangrijkste is om acties te vermijden die iemands werk devalueren. Alle deelnemers aan de studie deden werk dat zinvol moest zijn, maar vaak zagen we hoe potentieel belangrijk veelbelovend werk zijn inspirerende kracht verloor.

Vooruitgang ondersteunen: katalysatoren en brandstof

Wat kunnen leiders doen om medewerkers gemotiveerd en gelukkig te houden? Hoe kunnen ze de dagelijkse vooruitgang ondersteunen? Katalysatoren en make-up gebruiken.

Katalysatoren- acties die het werk ondersteunen: het stellen van begrijpelijke doelen, het bieden van voldoende handelingsvrijheid, voldoende tijd en middelen, open bestudering van problemen en successen, vrije uitwisseling van ideeën.

Verzinnenzijn daden van interpersoonlijke steun: respect, erkenning, aanmoediging, emotionele troost.

remmersbelemmering van de voortgang van het werk: gebrek aan ondersteuning en actieve interventie op het werk.

gifstoffen- oneerbiedigheid, verwaarlozing van emoties, interpersoonlijke conflicten.

Katalysatoren en opladen kunnen de manier veranderen waarop mensen denken over werk en de waarde ervan, en hoe mensen over zichzelf denken en wat ze doen. Als een manager vraagt of werknemers alles hebben wat ze nodig hebben om te werken, begrijpen ze dat hun bedrijf belangrijk en waardevol is. Wanneer een leider werknemers erkent voor wat ze doen, begrijpen ze wat belangrijk is voor het bedrijf. Op deze manier voegen katalysatoren en aanvullingen waarde toe aan het werk en versterken ze het principe van vooruitgang.

Deze acties vertegenwoordigen niet iets bovennatuurlijks, je kunt raden dat het de moeite waard is om ze te nemen, gebaseerd op eenvoudige regels van gezond verstand en fatsoen. Maar uit de dagboeken van de deelnemers aan het onderzoek bleek dat leiders vaak eenvoudige technieken vergeten of negeren. Zelfs de meest attente executives in de bedrijven die we hebben onderzocht, gebruiken niet altijd katalysatoren en laden niet altijd op.

Een voorbeeld is Michael, die over het algemeen een geweldige manager is. Toen een leverancier een leveringsdatum miste, waardoor het bedrijf winst verloor, haalde Michael boos uit naar de werknemers en kleineerde hij een taak die ze goed hadden gedaan en die niets te maken had met het falen van de leverancier.

Vooruitzichten op lange termijn en het lanceren van nieuwe initiatieven lijken voor managers vaak belangrijker dan zorg dragen voor de gevoelens van medewerkers. Uit ons onderzoek blijkt echter dat elke strategie zal mislukken als leiders de mensen die in de loopgraven werken negeren.

Het ideale leidersmodel

Laten we eens kijken naar een specifiek voorbeeld van een manager die de bovenstaande stappen consequent heeft toegepast om de productiviteit te stimuleren. In feite is dit een stapsgewijze handleiding voor elke manager.

Dus onze leider is Graham en hij leidt een klein team van chemische ingenieurs in een multinationaal Europees bedrijf. Het team is bezig met een belangrijk project: het ontwikkelen van een veilig biologisch afbreekbaar polymeer ter vervanging van polymeren die worden gebruikt in petrochemische producten in de cosmetica en andere industrieën.

Echter, zoals bij veel grote bedrijven, was het project in het geding vanwege de veranderende prioriteiten van het senior management. De middelen waren problematisch en een onzekere toekomst zette elk lid van het projectteam onder druk. Om de zaken nog erger te maken, vond een belangrijke klant een van de eerste monsters die door het team waren ingediend niet leuk, waardoor iedereen van streek raakte. Toch wist Graham een goed sociaal-psychologisch klimaat in het team te handhaven. Hier zijn vier belangrijke mijlpalen in zijn managementaanpak.

1. Hij schiep een gunstig klimaat, reageerde correct op een gebeurtenis en stelde daarmee gedragsnormen voor het team vast. Toen een klacht van een klant het project tot stilstand bracht, begon Graham onmiddellijk de problemen met het team te analyseren, zonder iemand de schuld te geven. Hiermee modelleerde hij het gedrag van medewerkers in crisissituaties in het werk: niet panikeren, niet met de vinger wijzen, maar oorzaken en problemen signaleren en een afgesproken plan van aanpak opstellen. Het is een hands-on benadering die ondergeschikten het gevoel geeft vooruit te gaan, ondanks de blunders en tegenslagen die inherent zijn aan elk project.

2. Graham was op de hoogte van de dagelijkse activiteiten van het team. Het klimaat dat hij creëerde, droeg hieraan bij. Ondergeschikten rapporteerden aan hem over successen, mislukkingen en plannen, hoewel hij dit niet nodig had. Toen een van de meest hardwerkende medewerkers het testen van een nieuw materiaal moest onderbreken omdat hij niet de juiste parameters op de apparatuur kon krijgen, informeerde hij Graham daar onmiddellijk over, hoewel hij wist dat het hem erg van streek zou maken. Die avond schreef een collega in zijn dagboek: "Graham houdt niet van verspilde weken, maar ik dacht dat hij me wel zou begrijpen."

3. Graham gedroeg zich in overeenstemming met recente ontwikkelingen in het team en het project. Elke dag gebruikte hij verschillende tactieken: het inbrengen van een katalysator of het wegwerken van de remmer, het gebruik van aanvulling of tege-g.webp" />

Bijvoorbeeld, zelfs op zijn vrije dag, nadat hij goed nieuws had ontvangen van het senior management over de ondersteuning van het project, belde hij onmiddellijk de teamleden en informeerde hen hierover, omdat hij wist dat ze zich zorgen maakten over de reorganisatie en deze ondersteuning zou komen handig.

4. Tot slot, Graham was geen micromanager.

• Micromanagers geven werknemers geen vrijheid door elke stap te dicteren, maar u moet een duidelijk strategisch doel stellen, maar werknemers in staat stellen om zelfstandig te beslissen hoe zij dit doel willen bereiken.
• Micromanagers vinden iemand die de schuld heeft voor elk probleem en moedigen werknemers aan om fouten te verbergen in plaats van de situatie eerlijk te bespreken.
• Micromanagers hamsteren informatie om als geheim wapen te gebruiken, zich niet realiserend hoe destructief dit is voor het werkklimaat. Wanneer ondergeschikten het gevoel hebben dat de leider informatie verbergt, voelen ze zich onvolwassen, infantiel en verzwakt hun motivatie. Graham communiceert onmiddellijk de mening van het senior management over het project, de behoeften van de klant en mogelijke bronnen van hulp of weerstand tegen het project, zowel intern als extern.

Graham handhaafde voortdurend positieve emoties, een hoge mate van motivatie en een gunstige perceptie in het team. Zijn acties zijn een goed voorbeeld van hoe een leider van alle niveaus elke dag kan bijdragen aan vooruitgang.

Loop van vooruitgang

Een goed werkklimaat leidt tot een goede productiviteit. En zij is op haar beurt afhankelijk van constante vooruitgang, wat leidt tot een gunstig werkklimaat.

De belangrijkste consequentie van het vooruitgangsprincipe is dus dit: door mensen en hun dagelijkse voortgang te ondersteunen in zinvol werk, verbetert de leider niet alleen het interne werkklimaat, maar stimuleert hij ook de productiviteit van het bedrijf op de lange termijn, wat leidt tot een nog beter werkklimaat.

Loopback: Leiders weten niet hoe ze mensen moeten ondersteunen en de dagelijkse vooruitgang, het werkklimaat en de productiviteit lijden, en de verslechterende productiviteit bederft het sociaal-psychologische klimaat.

Om een effectieve leider te worden, moet je leren hoe je een cyclus van vooruitgang kunt starten. Dit kan inspanning en interne verandering van uw kant vergen. U hoeft echter geen sterke psycholoog te zijn, de gedachten van medewerkers te lezen en complexe psychologische schema's toe te passen. Het is voldoende om respect en aandacht te tonen en je anders te richten op het ondersteunen van het werkproces. Dan zullen werknemers de positieve emoties en motivatie ervaren die nodig zijn voor een hoge productiviteit en bedrijfssucces. En het beste van alles, ze zullen van hun werk houden!