Bedrijfsstrategie: hoe we onwetendheid verwarren met intuïtie en onszelf bedriegen?

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Speciaal materiaal voor Lifehacker van Dmitry Lisitsky, CEO van het International Center for Internet Trade, over de invloed van intuïtie op managementprocessen en -beslissingen.

Ik werd gevraagd om deze column te schrijven door deze foto die ik op Facebook zag:

Ik besloot meteen om te zien wie het was die zich ertoe heeft verbonden zo lichtzinnig over strategie te praten? De pagina bleek vol te staan met leuke nonsens, dus ik had geen zin om in de comments de strijd aan te gaan. Desalniettemin is deze foto een mooie illustratie van een veel voorkomende misvatting waar ik - een leergierig persoon - mee wilde omgaan.

Intuïtie werkt niet goed, het gebruik ervan is schadelijk voor het bedrijfsleven

Er wordt algemeen aangenomen dat intuïtie een magische eigenschap is van een persoon die hem in staat stelt om onmiddellijk antwoorden op moeilijke vragen te krijgen. Sommigen zien intuïtie zelfs als een soort spiritueel concept. Naar hun mening ontvangt een persoon, met behulp van intuïtie, rechtstreeks antwoorden van God, het universum, buitenaardse wezens - kortom, van een hogere geest. Dit is een heel handige overtuiging: bij het oplossen van een complex probleem is het veel gemakkelijker om op je intuïtie te vertrouwen dan om lange berekeningen te maken of jezelf te vermoeien met pijnlijke redeneringen die sinds school walgelijk zijn geworden.

Intuïtie is een handig hulpmiddel, maar je moet het wel op de juiste manier kunnen gebruiken.

Wanneer een persoon met een probleem wordt geconfronteerd, zoekt hij automatisch naar een kant-en-klare oplossing in zijn geheugen en is hij, indien gevonden, lui om na te denken over een alternatief. We hoeven niet lang na te denken over hoe we eten uit de koelkast halen, hoe comfortabel het is om op een stoel te zitten, of wat er gebeurt als we een heet strijkijzer aanraken: we vonden deze oplossingen als kind en gebruiken de resultaten van onze eerdere ervaring.

Cognitieve psychologen noemen dit denken het eerste systeem, en het werk van de hersenen, wanneer we iets serieus analyseren, het tweede. Het blijkt dat wanneer we voor het eerst een probleem tegenkomen, we het tweede systeem gebruiken, en wanneer zij het probleem begrijpt, wordt de oplossing in het geheugen opgeslagen en gaan we verder met het gebruik van het eerste systeem van denken.

Iedereen die heeft leren autorijden, weet hoe moeilijk het in het begin is: je knijpt de koppeling in met één voet, met de andere voet trap je op het gas, dan op de rem: het belangrijkste is om het niet door elkaar te halen, de linkerhand draait aan het stuur, de rechterhand verandert van versnelling, u moet de verkeerssituatie in de gaten houden, borden, onthoud de verkeersregels. Een nachtmerrie voor het tweede systeem. Maar letterlijk over een jaar of twee doen we het, tegelijk aan het telefoneren of muziek luisteren, want het eerste systeem werkt al.

Dit voorbeeld illustreert de belangrijkste eigenschap van het eerste systeem: het produceert onmiddellijk en zonder moeite oplossingen, en daarom gebruiken we het zo graag. Maar dit is niet zonder mislukkingen.

Daniel Kahneman en Amos Tversky waren de eersten die dit fenomeen bestudeerden. Op een congres van wiskundigen in Jeruzalem vroegen ze zich af hoe goed mensen statistische intuïtie hebben ontwikkeld. Nadat ze hun collega's, specialisten in wiskundige statistiek, hadden getest, waren ze geschokt door de resultaten: zelfs professoren in de wiskunde met vele jaren ervaring vergisten zich gemakkelijk bij het beantwoorden van eenvoudige vragen in die gevallen waarin ze intuïtief zonder aarzeling antwoordden.

In tegenstelling tot bijvoorbeeld taalkundige intuïtie, het vermogen om een moedertaal te spreken zonder de regels ervan te bestuderen, is statistische intuïtie niet inherent aan mensen.

Sindsdien hebben psychologen zich serieus beziggehouden met de vraag waarom het eerste denksysteem ons in de steek laat. Het bleek dat er veel van dergelijke mislukkingen zijn en we worden er elke dag mee geconfronteerd.

Laat me je een voorbeeld geven dat bekend is bij elke leider. Hoe is het tegenwoordig gebruikelijk om bedrijfsplannen te ontwikkelen? Afgestudeerden van business schools, die cursussen hebben gevolgd in financiële planning, statistiek, bedrijfsfinanciering en andere belangrijke disciplines, passen deze kennis in de regel niet toe in de praktijk. In plaats daarvan gebruiken ze bij het voorspellen de indicatoren van voorbije perioden, hun groeipercentages, intuïtief nadenkend over het volgende: 5% groei is veilig, maar ze zullen niet worden geprezen voor dergelijke voorspellingen en kunnen zelfs worden uitgestoten, 20% - agressief, maar er is uitzicht op promotie. Tegelijkertijd wordt er geen rekening gehouden met de werkelijke situatie in het bedrijfsleven, marktomstandigheden, nieuwe groeipunten!

Het probleem met deze logica is dat het de mogelijkheid uitsluit van een fundamentele verandering in het bedrijfsmodel, en dus een merkbare bedrijfsgroei. Het is veel gemakkelijker om te blijven doen wat je al doet. Er zijn momenten waarop de marktsituatie verandert, zodat het cijfer van -5% als zeer optimistisch wordt beschouwd. Maar de manager belooft, zonder voldoende analyse, het management + 10% en verliest zijn baan en haalt de beloofde indicatoren niet.

Laat me je een nieuw voorbeeld geven. Dit jaar had ik een heel moeilijk gesprek met een aantal salesmanagers van Allbiz. We hadden het net over de veranderingen in het verkoopsysteem, veroorzaakt door een kwalitatieve sprong in productontwikkeling. En toen bleek dat de doelen die we onszelf stellen in de ogen van sommige leiders onrealistisch lijken. Toen ik vroeg waarom deze doelen onrealistisch lijken, was er een "ijzeren" antwoord: "We hebben dergelijke indicatoren nog nooit bereikt." Naar hun mening kunnen we + 5% proberen, maar + 100% is onmogelijk.

Nu is deze aflevering grappig om te onthouden, omdat sommige kantoren al in juli prestatie-indicatoren bereikten die pas in 2017 zouden worden behaald. We hebben ons toen allemaal misrekend, vertrouwend op intuïtie. Het belangrijkste argument van mijn kant in die discussie was simpel: “Daarom willen we het verkoopsysteem veranderen, want we hebben een kwalitatieve sprong nodig. Waarom zelfs wijzigingen in het verkoopsysteem bespreken als we niet van plan zijn om de efficiëntie ervan kwalitatief te verhogen?"

Een intuïtief gevoel voor getallen is het gevaarlijkste.

Waarom het tellen van retenties belangrijker is dan klantverloop

Laat me je nog een voorbeeld geven, maar denk eerst even na, is dit veel, 10%?

Na afloop van het eerste contract houden we het klantenverloop nauwlettend in de gaten. Helaas is dit een zeer hoog cijfer: een jaar geleden verlengde 85% van de klanten hun eerste contract niet. De reden voor deze hoge churn rate is duidelijk: verkopers beloven iets geweldigs en krijgen daarvoor betaald. Maar wanneer klanten met de realiteit worden geconfronteerd en begrijpen dat ze onafhankelijk moeten omgaan met de kwaliteit van de aanbieding en van de lead een klant moeten maken die bereid is te betalen, zijn velen teleurgesteld. Het is interessant dat degenen die het contract verlengen, in de regel voor altijd bij ons blijven, omdat ze hebben geleerd hoe ze ons systeem effectief kunnen gebruiken.

Wat interessant is, is dat financiers naar deze cijfers keken en geschrokken waren van de hoge churn rate. Bovendien is deze indicator in de loop van het jaar naar hun mening onbeduidend verbeterd, tot 75%, in feite met dezelfde 10%. Vreemd genoeg is de omzet van terugkerende klanten omhooggeschoten. Hoe kwam het dat een kleine verandering in de uitstroom zorgde voor een forse stijging van het inkomen?

Laten we dezelfde statistieken berekenen in termen van retentie. Een jaar geleden hielden we 15% van de eerste jaren (100% - 85%), nu is dit gegroeid naar 25%. Dit is een gevoeliger verschil voor onze intuïtie, nietwaar? Laten we nu 25% delen door 15% (voel je hoe lui je tweede systeem is ingeschakeld en hoe vervelend het is om deze cijfers te begrijpen?). Na deze berekeningen te hebben gedaan, krijgen we een groeipercentage van + 67%: dit is precies hoeveel het inkomen van terugkerende klanten is veranderd!

De vraag rijst: wat is beter, rekening houdend met het klantenverloop of het aantal retenties? De churn rate kenmerkt het gederfde inkomen dat we hadden kunnen krijgen als we harder hadden gewerkt aan retentie. De retentiegraad geeft het niveau van onze inkomensgroei weer. Was het echter echt mogelijk voor ons om die verloren inkomsten te krijgen die worden gekenmerkt door uitstroom? Ik betwijfel.

Verzamel en analyseer gegevens. Wees niet lui

Als we de redenen analyseren waarom de klant vertrekt en niet terugkeert naar de site, dan zijn er veel van. Sommige van degenen die zijn vertrokken, hebben geen gevestigd verkoopproces in hun bedrijf, en daarom blijven de ontvangen sollicitaties en oproepen onverwerkt. Iemand heeft geen goed ingeburgerd evaluatiesysteem voor het volgen van oproepen, waardoor de klant niet begrijpt waar het telefoontje van een potentiële koper vandaan komt en het werk aan de all.biz-site als niet effectief beschouwt. In sommige bedrijven is er gewoon een leider veranderd die zich niet in de situatie wil verdiepen. Ik denk niet dat we zulke klanten zouden kunnen behouden, het is een natuurlijke churn. Overigens komen velen van hen weer bij ons als de interne processen op orde zijn.

Ik denk dat het veel nuttiger is om retentie te analyseren, dat direct gerelateerd is aan inkomen, en het is belangrijk om specifiek te kijken naar het tempo van retentiegroei: als retentie op het niveau van 2% ligt, zijn er dergelijke bedrijven, dan 2% groei is een verdubbeling, hoewel voor onze intuïtie 2% - verwaarloosbare waarde. Sta je in de rij voor 2% korting? Ik betwijfel.

Hoe fouten vermijden? Wees niet lui om het tweede systeem op te nemen bij het maken van belangrijke strategische taken. Je moet echte moed hebben om te zeggen: "Stop, waarom denken we dat dit precies het geval is", zelfs als de vraag werkt als een stopkraan van een trein die met grote snelheid vliegt.

We noemen beslissingen vaak intuïtief, die we zonder aarzeling nemen, en dit is natuurlijk helemaal geen intuïtie, maar gewoon onze luiheid om nog eens na te denken.

Veel mensen zullen zeggen dat er in een offline bedrijf veel minder gegevens zijn voor analyse, dus veel beslissingen moeten intuïtief worden genomen. Maar ook hier zijn er veel aanknopingspunten voor analyse. Sommigen van hen zijn: dynamiek van aankopen, merkbekendheid, beeldindicatoren, veranderingen in consumentenvoorkeuren. Bovendien hebben moderne technologieën de kosten van dergelijke onderzoeken drastisch verlaagd en hun nauwkeurigheid vergroot, u hoeft alleen niet lui te zijn om gegevens te verzamelen en te analyseren.

Veel adverteerders van FMCG berekenen bijvoorbeeld het advertentiebudget op basis van het acceptabele niveau in de kostenstructuur en de winstgevendheid ervan, wat logisch is, maar tegelijkertijd worden doelen voor de groei van beeldindicatoren intuïtief "getekend". In feite maakt een eenvoudig econometrisch model het eenvoudig om advertentiekosten en veranderingen, zoals spontane naamsbekendheid, te koppelen. Zo'n model voorspelt vrij nauwkeurig welke doelen voor kennisgroei realistisch zijn, welke ambitieus en welke absurd. Meer dan tien jaar geleden, tijdens mijn ambtstermijn bij Starcom, hebben we met succes dergelijke modellen ontworpen voor veeleisende klanten.

We geven dus aan onszelf toe dat intuïtie ons bedriegt en dat we niet vertrouwd kunnen worden met serieuze beslissingen. Je moet niet lui zijn om jezelf af te vragen: "Waarom heb ik deze beslissing genomen en heb ik alle beschikbare gegevens gebruikt?"

Ik denk dat sommigen na het lezen van dit artikel verontwaardigd zullen zijn waarom ik zelfs het eerste denksysteem intuïtie noem. Sterker nog, ik ben niet de enige die er zo over denkt. We noemen allemaal vaak beslissingen intuïtief, die we nemen zonder na te denken, en dit is natuurlijk helemaal geen intuïtie, maar gewoon onze luiheid om opnieuw te denken. Maar er is natuurlijk ook een intuïtie van een andere orde, degene die ons geheimen onthult en ons helpt doorbraken te maken. Maar dit is het onderwerp van een apart artikel.