Hoe medewerkers te inspireren om samen meer te bereiken

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Assistenten zijn een winstgevende investering.

De leider moet niet alles met zijn eigen handen doen, want zo leert zijn team niets en blijft hij zelf in onbeduidende details rondsnuffelen. Coach Dan Sullivan en psycholoog Benjamin Hardy zijn ervan overtuigd dat het juister is om de controle los te laten en taken te leren delegeren. Ze noemden deze methode "Wie, niet hoe": het vinden van een geschikte aannemer is veel effectiever dan zelf proberen een probleem op te lossen.

Dit is de reden waarom transformatieve leiders in de eerste plaats mensen moeten ontwikkelen en ondersteunen. De laatste zal onafhankelijker worden en de leider zal zich kunnen bezighouden met strategie, niet met micromanagement. Sullivan en Hardy zijn de auteurs van Who, Not How. Kies samenwerking boven concurrentie. Met toestemming van Field Publishing Studio publiceert Lifehacker hoofdstuk 5.

In 2008 begon Nicole Whipp te werken als advocaat in Michigan. Deze staat is bijzonder hard getroffen door de crisis in de auto-industrie. Een baan vinden bij een bestaand advocatenkantoor was bijna onmogelijk, dus besloot Nicole haar eigen bedrijf te starten.

Het volgende anderhalf jaar werkte ze 80-100 uur per week. Nicole stond niet alleen cliënten bij in de rechtszaal, maar typte ook juridische stukken, zocht de nodige informatie op, beantwoordde brieven en zat uren aan de telefoon met cliënten. Volgens haar draaide ze als een eekhoorn in een wiel.

Nicole's leven staat op een keerpunt. Ze was zo uitgeput dat ze erover dacht haar carrière als advocaat op te geven. Het was lange tijd onmogelijk om alles zelf te doen, het werk van een team van drie of vier mensen uitvoeren. Ze rustte helemaal niet, een eindeloze lijst van wat er nog moest gebeuren spookte door haar hoofd. Ze had geen tijd om te herstellen. Ze had niet genoeg kracht om met dierbaren te communiceren. Daarnaast zou ze kinderen krijgen, wat zeker niet in het schema paste.

Er moest iets veranderd worden.

Om moeder te worden had ze de vrijheid van tijd nodig. Ze wilde ook de vrijheid van geld om haar gezin het leven te geven waar ze van droomde. Ondanks alle inspanningen, haar gezondheid, talent en krankzinnige gewerkte uren, bereikte haar jaarinkomen nooit zes cijfers.

Nicole besloot het vak niet te verlaten, maar het werk volledig te herstructureren. Ze nam de eerste medewerker in dienst… wat een ramp bleek te zijn, omdat Nicole zelf niet begreep wat ze wilde en waar ze hulp nodig had. Ze handelde gehaast en reageerde op nieuwe problemen, in plaats van strategisch te denken. Maar haar eerste ervaring met het aannemen van personeel heeft haar een aantal belangrijke lessen geleerd. Na verloop van tijd leerde ze het principe 'wie, niet hoe' toe te passen.

Nicole realiseerde zich dat andere mensen in staat zijn om de meeste van haar taken uit te voeren, en vaak doen zij het veel beter. Ze ontdekte ook dat rust en vrije tijd van het werk een grote invloed hebben op haar geluk en vertrouwen, wat op zijn beurt van invloed is op haar werkprestaties en inkomen.

Elke keer dat u in uw eigen ideeën investeert, groeit uw vastberadenheid om ze uit te voeren. Door te investeren in de eerste medewerker en pijnlijke lessen te leren, werd Nicole's vastberadenheid sterker. Als je ergens in investeert, ga je je er meer voor inzetten.

Nicole's groeiende vastberadenheid dwong haar tot een beter begrip van wat ze wil van het leven: waar ze wil wonen (als gevolg daarvan is ze met haar gezin naar Hawaii verhuisd), hoeveel en aan welke projecten ze moet werken, hoeveel ze moet verdienen.

Een duidelijk begrip van de taken stelde ons in staat om een krachtig team van toegewijde assistenten samen te stellen. Ze heeft nu verschillende ondergeschikten die zijn opgeleid om hen te helpen de gewenste resultaten te behalen. Nicole micromanagt niet, maar staat klaar om haar team te ondersteunen wanneer dat nodig is. Ze is toegewijd aan het personeel en zal haar best doen om te helpen.

Nicole streeft ernaar de mensen die voor haar werken te ondersteunen omdat ze in hen gelooft. Zo nam ze op een dag een assistent mee naar een zakelijke conferentie. Tijdens een van de oefeningen moest elk van de aanwezigen twee minuten opstaan en over zichzelf praten. Nicole's assistente was doodsbang en wilde de opdracht weigeren, maar Nicole overtuigde haar om het te proberen.

De assistente deed de oefening schoorvoetend, tijdens de conferentie groeide haar zelfvertrouwen en werd ze sterker in haar doelen. Deze ervaring leidde tot haar persoonlijke transformatie. De steun van de baas hielp om verlegenheid en onzekerheid te overwinnen.

Voor Nicole is het belangrijk om bepaalde resultaten na te streven en het team te betrekken. Om dit te doen, moet je ondergeschikten niet aan zichzelf laten twijfelen. Ze moeten moeilijkheden onder ogen zien en leren ze te overwinnen. Anders zullen ze nooit durven en zullen ze zich niet inzetten voor uw zaak - en voor hun doelen.

Nicole kan gerust een transformatieve leider worden genoemd.

De theorie van transformatief leiderschap, ontwikkeld door psychologen, wordt nu beschouwd als de leidende theorie van leiderschap over de hele wereld. Transformatieve leiders belichamen vier eigenschappen.

1. Individuele benadering: jij, als leider, luistert naar de behoeften van elk teamlid, treedt op als coach of mentor en bespreekt problemen. Je biedt empathie en ondersteuning, spreekt openhartig en stelt ambitieuze doelen voor het team en biedt kansen voor professionele groei. Je respecteert iedereen en erkent hun persoonlijke bijdrage aan het team.
2. Intelligente uitdaging: Als leider ben je kritisch op de mening van anderen, kan je risico's nemen en neem je de ideeën van teamleden serieus. Je stimuleert en stimuleert creativiteit, stimuleert medewerkers om zelfstandig te denken. Help medewerkers zelfvertrouwen op te bouwen, zodat ze hun eigen beslissingen kunnen nemen en risico's kunnen nemen. Je neemt leren serieus, waardeert de voordelen die het biedt en ziet onvoorziene situaties als een kans om iets te leren. Luister naar de vragen van teamleden, neem in geval van geschillen de verantwoordelijkheid om de uiteindelijke beslissing te nemen over hoe het probleem het beste kan worden opgelost. Je bent niet aan het micromanagen.
3. Inspirerende motivatie: jij, als leider, levert ideeën die je team prikkelen en inspireren. Je stimuleert medewerkers om ambitieuzere resultaten na te streven, geeft uiting aan optimisme over het behalen van toekomstige doelen en helpt om betekenis te zien in de taken van vandaag. Elk teamlid moet een sterk gevoel van betekenis hebben dat hen motiveert om actie te ondernemen. Doel en betekenis geven energie die het team vooruit stuwt. Voor een leider en strateeg is het vermogen om een missie krachtig en overtuigend te verwoorden een ongelooflijk belangrijke vaardigheid. Je moet elke medewerker zo duidelijk, nauwkeurig en aantrekkelijk overbrengen dat ze meer energie willen steken in het vervullen van de taken die hen zijn opgedragen. Dan zullen ze de toekomst met optimisme tegemoet zien en geloven in hun vermogen om de hen toevertrouwde taken het hoofd te bieden. Ze zullen je zelfvertrouwen aantasten en het overnemen.
4. Geïdealiseerde invloed: u als leider wordt een voorbeeld voor uw medewerkers in alles wat met zeer moreel gedrag te maken heeft. Je geeft ze een reden om trots te zijn en creëert een cultuur binnen het team, waarmee je hun respect en vertrouwen verdient. De reden dat mensen je volgen is vanwege je persoonlijkheid. Uw waarden zijn gezaghebbend. Mensen willen in de buurt zijn, van u leren, uw doelen ondersteunen en hun eigen transformatie doormaken door in contact te komen met uw ideeën.

Om de gewenste resultaten te bereiken, moest Nicole volledig in haar doelen geloven. Bovendien had ze mensen nodig die even toegewijd waren aan haar ideeën. Om dit te doen, was het nodig om eerst in hen te geloven en erin te gaan investeren: ambitieuze doelen stellen en hen helpen transformerende ervaringen op te doen. Ze bracht haar eigen vertrouwen over zonder hen te ontslaan van de verantwoordelijkheid voor hun deel van het werk.

Nicole heeft een sterk en toegewijd team opgebouwd dat in staat is tot zelfsturing. Zelfs midden in de pandemie van het coronavirus, toen ze op Hawaï woonde en het team in Michigan bleef, hoefde Nicole alleen maar duidelijk uit te leggen wat er moest worden bereikt.

Het team herstructureerde onmiddellijk de principes van het werken met klanten, van wie de meesten het risico liepen ouder dan 70 jaar te worden. Alles ging goed, het personeel loste het op en Nicole hoefde niet diep in de processen te duiken. Ondanks het uitbreken van de crisis had Nicole's team genoeg vertrouwen en flexibiliteit om moeilijkheden te overwinnen, omdat ze in het verleden problemen alleen moesten oplossen en ze wisten dat hun leider in hen geloofde, zelfs in zo'n moeilijke situatie.

Er zijn twee soorten lijden: langdurig en kortdurend. De keuze is aan jou.

Vertrouwen en vastberadenheid tonen aan helpers

Dan Sullivan Co-auteur van het boek, maker van de Who, Not How.

Ondernemers zijn over de "risicogrens" heengegaan en zijn van een "economie van tijd en moeite" naar een "economie van resultaten" gegaan. Ze hebben geen gegarandeerd inkomen, niemand betaalt ze elke twee weken een salaris.

Ze leven van het vermogen om kansen te creëren door klanten iets van waarde te bieden. Soms investeren zij - en jij - veel tijd en moeite zonder resultaat. En soms, om significante resultaten te krijgen, hoeven ze integendeel niet veel energie en tijd te besteden.

Een ondernemer moet altijd eerst aan het resultaat denken, anders kan hij niet verdienen. Werkt u voor een ondernemer, dan geldt dit ook voor u. Hoewel u hoogstwaarschijnlijk een salaris heeft, is het belangrijk om te begrijpen dat het bedrijf waarvoor u werkt in een resultaateconomie opereert. Ze werkt volgens dit principe, ook als het jou niet direct raakt.

Ik zeg dit niet om u bang te maken, maar om u te laten zien hoe u succes kunt behalen in dergelijke omstandigheden - om te leren hoe u maximale resultaten kunt behalen met een minimum aan tijd en moeite.

Als je naar meer vrijheid streeft, moet je resultaatgericht zijn. Laat anderen slagen. Geef ze de vrijheid om hun toegewezen taken uit te voeren en hun eigen unieke oplossingen te zoeken. De effectiviteit van delegatie wordt bevestigd door onderzoeksgegevens.

Volgens de zelfbeschikkingstheorie heeft elke persoon drie psychologische basisbehoeften die verband houden met werk.

1. Vertrouwen in je eigen competentie.
2. De autonomie van de keuze van methoden voor het uitvoeren van taken.
3. Positieve en betekenisvolle relaties.

Een sociale omgeving die de bevrediging van deze behoeften ondersteunt, zorgt voor een hoge mate van intrinsieke motivatie, mentaal en fysiek welzijn, evenals de effectiviteit van alle mensen erin. Maar hoe precies in de behoeften wordt voorzien, is van groot belang.

Interessant is dat volgens onderzoek teams met een hoge mate van autonomie, maar een laag niveau van doelbegrip en weinig feedback slechter presteren dan teams met een lage mate van autonomie. Wanneer mensen echter een hoge mate van autonomie hadden, het doel goed begrepen en regelmatig beoordelingen van de resultaten kregen, nam hun effectiviteit dramatisch toe.

Simpel gezegd, autonomie zonder duidelijkheid leidt tot rampspoed. Mensen dwalen chaotisch rond, niet in staat om de juiste richting te kiezen en daaraan vast te houden.

Het belangrijkste probleem van leiderschap - het gebrek aan een duidelijk begrip van de doelen en het onvermogen om het aan de artiesten over te brengen - leidt ertoe dat ze het nut van het werk niet inzien en hun eigen rol niet begrijpen. Ze ervaren stress en verliezen het vertrouwen in hun kunnen. Dit is niet te wijten aan het feit dat ze niet genoeg middelen of vaardigheden hebben, maar omdat de leider zich niet laat zien.

In plaats van het team een duidelijk begrip te geven van het doel, vertrouwen en autonomie, iedereen klaar te stomen om het resultaat te krijgen en flexibel te zijn over de methoden die door de artiesten worden gekozen om het te bereiken, beheersen velen het proces obsessief tot in het kleinste detail.

De rol van de leider is om met vertrouwen de "wat"-vraag te beantwoorden - een gewenst resultaat of doel - en vervolgens waar nodig duidelijkheid, feedback en richting te geven. De leider hoeft niet uit te leggen hoe hij de klus moet klaren. De opdrachtnemer bepaalt zelf hoe hij de resultaten bereikt. De leider heeft een duidelijk begrip nodig van hoe dit resultaat eruit moet zien.

Het kan hier helpen. Dit is een document van één pagina dat managers helpt bij het definiëren van doelen, resultaten en criteria voor projectsucces door middel van begeleidende vragen. "Invloedfilter". Het houdt iedereen op het goede spoor wanneer hij wordt geconfronteerd met afleiding. Bij het bouwen van een huis kun je natuurlijk veel toevoegen aan het oorspronkelijke ontwerp om iets te verbeteren. Maar als het afleidt van specifieke eisen die niet kunnen worden weggelaten, kan het afleiden van verbeteringen het oorspronkelijke idee ruïneren.

Duidelijke criteria voor succes is een goed begrip van wat er moet gebeuren om het project als voltooid te beschouwen. Met een visie op de uitkomst kunnen uw assistenten op koers blijven. Tegelijkertijd hebben ze nog steeds de mogelijkheid om zelfstandig te beslissen wat er precies moet gebeuren.

Zonder duidelijke grenzen zullen artiesten hun motivatie verliezen. Grenzen en duidelijkheid scheppen vertrouwen. Om het te behouden, heb je duidelijkheid en eenvoud nodig. Grenzen helpen de weg vrij te maken voor resultaten. Volgens de verwachtingstheorie, een van de belangrijkste theorieën in de psychologie, vereist motivatie duidelijke, concrete resultaten en een duidelijk pad ernaartoe. De grenzen die zijn ontwikkeld met behulp van de criteria voor succes zijn nodig om de motivatie van de uitvoerder te versterken: ze geven een duidelijk beeld van wat er moet worden bereikt, waarbij volledige autonomie wordt gelaten in de keuze van methoden en methoden.

Beloon degenen die creëren. Ontmoedig degenen die klagen.

Hoofdstuk samenvatting

• Als je serieus een resultaat wilt bereiken, moet je zoeken naar het antwoord op de vraag "wie", niet "hoe".
• Vastberadenheid is gebaseerd op het begrip van de uitvoerder van wat hij nastreeft, en volledige autonomie bij het kiezen van de manieren om het resultaat te bereiken.
• Transformatieve leiders investeren in het team, stellen ambitieuze doelen voor hen en helpen hen het doel te realiseren. Uiteindelijk wordt het doel net zo belangrijk voor de uitvoerder als voor de leider.
• Zonder een duidelijk begrip van het doel is zelfredzaamheid niet effectief.
• Autonomie leidt alleen tot hoge efficiëntie als het doel duidelijk wordt begrepen en de resultaten regelmatig worden geëvalueerd.
• Leiders moeten zich richten op resultaten, niet op manieren om deze te bereiken.
• Leiderschap gaat niet over het beheersen van het proces, maar over het waarborgen van vrijheid, autonomie, duidelijkheid en hoge werkstandaarden.

"Wie, niet hoe" is niet alleen geschikt voor ondernemers, maar ook voor degenen die het beu zijn om problemen alleen op te lossen. Je kunt je leven een stuk makkelijker maken als je stopt met alles zelf te doen en om hulp gaat vragen.