De LEGO-ervaring: wat u moet weten over innovatie en creativiteit

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 04:06

Veel mensen zien creativiteit als iets dat los staat van het bedrijf, zijn beleid en doelstellingen. Deze aanpak leidt tot niets goeds: een stijging op korte termijn maakt plaats voor een scherpe daling in verkoop en populariteit. Door naar het Lego-voorbeeld te kijken, zijn er enkele waardevolle lessen te leren over innovatie en creativiteit.

Het ontwerpteam sluit zich op in een afgesloten ruimte, hekken het bedrijf af en komt met een idee dat een opdrachtgever of projectmanager zal aanspreken. Creatievelingen komen met slimme ideeën, maar ze weten niet wat het bedrijf echt nodig heeft. Dan blijkt dat de nieuwste innovaties, ondanks al hun aantrekkelijkheid, het bedrijf in een nieuwe crisis hebben gebracht. Kunnen zulke mislukte innovaties en ineffectieve creativiteit worden vermeden? Dat kan, maar daarvoor moet je het hele proces van het creëren van nieuwe ideeën veranderen.

Veel bedrijven besteden onvoldoende aandacht aan innovatie en creativiteit, al lijkt het erop dat bedrijven als BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo en anderen hebben bewezen dat innovatie in design de sleutel tot succes is.

In de afgelopen eeuw zijn er veel gevallen geweest van bedrijven die crises door innovatie en creativiteit hebben overwonnen. Maar een creatieve benadering in het bedrijfsleven zou veel breder moeten zijn dan een besloten brainstorm van een team van creatieven die geen idee hebben van de problemen van het bedrijf, de doelstellingen en de verdere ontwikkelingsplannen.

Innovatie moet mondiaal zijn en niet alleen producten raken, maar ook de structuur van het bedrijf zelf. Het resultaat is een nieuw productieproces, dat nieuwe producten creëert - zowel creatief als tegemoetkomend aan de behoeften van het bedrijf.

Een interessant voorbeeld van deze verandering is LEGO, een wereldberoemde speelgoedfabrikant. Als je kijkt naar de crisis van het bedrijf die duurde van 1993 tot 2004, dan kun je twee hoofdvragen beantwoorden:

1. Kunnen creativiteit en innovatie een bedrijf helpen in tijden van crisis?
2. Is het nieuwe ontwikkelmodel met de nadruk op innovatie en creativiteit toepasbaar op andere bedrijven?

De geboorte van een gigantisch speelgoedbedrijf

Het Deense bedrijf LEGO werd in 1932 opgericht door Ole Kirk Christiansen, wiens kleine timmerbedrijf instortte door een gebrek aan houtvoorraden.

Christiansen stapte over op het maken van houten speelgoed, kocht toen een plastic injectiemachine en begon plastic speelgoed te maken dat goed verkocht. Na het overlijden van de eerste eigenaar ging het bedrijf over op zijn zoon, Kjeld Kirk Christiansen.

De productie van LEGO plastic "stenen", de bouwset die we gewend zijn, werd 56 jaar geleden gelanceerd, in 1958.

Het bedrijf heeft nu ongeveer 5.000 medewerkers wereldwijd, meer dan 12.500 magazijnen en 11.000 leveranciers. Naast de hoofdvestiging in LEGOLAND, bevinden de productielocaties van het bedrijf zich in Zweden, Tsjechië, de VS en Zuid-Korea.

Het LEGO ontwerpteam bestaat uit 120 mensen in Denemarken en 15 ontwerpers uit Slough in het Verenigd Koninkrijk. Dit was echter niet altijd het geval. Van 1993 tot 2004 beleefde het LEGO-bedrijf twee ernstige crises, maar bleef het overeind en zelfs meer.

LEGO in moeilijke tijden

Tot 1993 had LEGO te maken met algemene verkoopproblemen, maar ondervond geen grote problemen omdat de totale verkoop en inkomsten bleven stijgen.

En na een moeilijke periode tussen 1993 en 2004 steeg de omzet weer en genereerde in 2008 £ 163 miljoen aan netto-inkomsten. In het VK steeg de omzet met 51% en steeg het marktaandeel van 2,2% naar 3,3%.

Tussen 1993 en 2004 stond het bedrijf voor twee grote uitdagingen. De eerste verscheen tussen 1993 en 1998, toen LEGO-speelgoed al in alle winkels lag en het bedrijf begon te groeien.

Om constante groei te behouden, produceerde het bedrijf meer producten, maar de omzet nam niet toe. Hierdoor stegen respectievelijk de kosten en de winst.

Het bedrijf leed verliezen, gevolgd door een golf van ontslagen: een nieuwe baan moest op zoek naar 1.000 medewerkers. Kjeld Kirk Christiansen ging met pensioen en zei dat hij "misschien niet de juiste persoon is om het bedrijf in de volgende generatie te leiden".

De nieuwe president van LEGO, Paul Plugman, begreep dat het bedrijf moest innoveren. Na analyse van de markt en consumenten, ontdekte hij dat kinderen slimmer worden, de markt is gevuld met serieuze concurrenten zoals speelgoed van "R" Us en Walmart.

Bovendien hebben veel speelgoedwinkels de productie naar China verplaatst om de kosten te verlagen, dus het zal niet mogelijk zijn om de prijs van constructiespeelgoed zomaar te verhogen - ze zijn niet bestand tegen de concurrentie.

Innovatie buiten het bedrijf - het bedrijf buiten het bedrijf

Omdat het bedrijf was gebouwd op innovatie om aan de verwachtingen van de consument en de marktvraag te voldoen, reageerde LEGO op de financiële crisis met een nieuw product, in de hoop dat het nieuwe kansen zou bieden.

LEGO werkt samen met andere speelgoedbedrijven op basis van beroemde films zoals Star Wars of Harry Potter.

Het bedrijf begon nieuwe bouwsets te produceren op basis van beroemde films, en het was de populariteit van de films die kinderen aantrok, niet de LEGO-bouwset als zodanig.

Sommige producten, zoals de Star Wars-bouwset, maakten een grote hit op de markt en hielpen het bedrijf te overleven, andere waren enorme flops, zoals Galidor.

Hoewel LEGO zich tot innovatief denken richtte, losten de nieuwe producten de problemen van het bedrijf niet op, omdat ze geliefd waren bij consumenten vanwege beroemde films en tekenfilms, en niet vanwege de LEGO-fabrikant zelf.

Themaproducten hadden op korte termijn succes: toen de belangstelling voor de film afnam, werd er geen speelgoed meer gekocht. Nadat LEGO in innovatie had geïnvesteerd, ging het bedrijf failliet.

Bovendien verminderden nieuwe producten het aandeel originele LEGO-constructieonderdelen die ook hun fans hadden.

Creativiteit en innovatie waren dan ook de aanleiding voor de tweede val van het bedrijf in 2003. Nadat de populariteit van "Star Wars" en "Harry Potter", de twee hoofdthema's van nieuwe LEGO-producten, voorbij was, kelderde de verkoop.

Het grootste probleem van LEGO was natuurlijk niet innovatie, maar de loskoppeling van de bedrijfsdoelstellingen van het bedrijf. Hieruit volgt de conclusie: wanneer innovaties uit de hand lopen en niet langer passen in de algemene strategie van het bedrijf, ontstaat er een kloof tussen business en creativiteit, wat leidt tot onvermijdelijke verliezen.

Een nieuwe benadering van creativiteit en zakendoen

Om samen te vatten hoe LEGO hun verkoopproblemen heeft opgelost, is het alsof ze weer intern zijn gaan nadenken.

Ze keerden terug naar hun traditionele thema's als raceauto's, politiebureaus en scholen. Met dit speelgoed konden kinderen dezelfde onderdelen steeds opnieuw gebruiken.

Wanneer je een nieuwe LEGO set koopt, kun je deze eenvoudig aan de oude toevoegen en de onderdelen passen. Dit is een belangrijk punt in LEGO-marketing en iets waar klanten echt van houden.

Dus LEGO overwon de crisis door terug te keren naar traditionele bouwdozen. Maar voordat deze oplossing werd belichaamd, werden innovaties geïntroduceerd in het productieproces zelf.

In tegenstelling tot veel bedrijven die concepten bedenken in een gesloten ruimte, is LEGO niet alleen creatief geworden in de producten, maar ook in het productieproces zelf

Ontwerp voor het bedrijfsleven

LEGO is een van de weinige bedrijven die het belang van creativiteit in een organisatie duidelijk inziet. Het bedrijf heeft een nieuw ontwerpontwikkelingsmodel geïntroduceerd dat bekend staat als design for business.

Dit model is ontworpen om innovatie te koppelen aan het businessplan van het bedrijf, creativiteit en design aan de strategie van de organisatie en haar bedrijfsdoelstellingen. Deze aanpak verbindt verschillende teams stevig met elkaar, wat ook helpt om het innovatieproces te verbeteren.

De set tools en technieken die in "design for business" worden gebruikt, kan worden onderverdeeld in innovatiegerelateerd en ontwerpgerelateerd. Design is de schakel tussen innovatie en creativiteit.

Eén LEGO-probleem is dus opgelost door design beter te koppelen aan innovatie. Maar er was nog een ander probleem voor het bedrijf: de kloof tussen de marketingstrategie en het creatieve team. Deze kloof was de reden voor de volgende val van het LEGO-bedrijf in 1990.

Gedeelde visie op LEGO

Design for Business maakte deel uit van een zevenjarige strategie genaamd Shared Vision, gelanceerd in 2004. De nieuwe visie was om het merk niet langer te positioneren als een productie van creatief speelgoed en met iets nieuws te komen. De marketingafdeling is gevraagd om een bredere visie te creëren op innovatie en creativiteit in het productontwikkelingsproces.

Deze visie zorgde ervoor dat beide partijen - zakelijk en creatief - hetzelfde doel zouden nastreven en de bedrijfsstrategie van het bedrijf volledig zouden begrijpen. Door business en creativiteit te combineren, leerden medewerkers strategische doelen te bereiken met de middelen van een ander team.

Terwijl LEGO met dit probleem worstelde, hielden veel bedrijven geen rekening met design en creatieve ideeën in hun bedrijfsstrategie. Misschien was dit probleem wel zo urgent voor LEGO omdat het bedrijf gefocust is op originaliteit en creativiteit.

Een gedeelde visiestrategie verbond business en creativiteit met elkaar. De creatievelingen van het bedrijf werden uit hun afgesloten ruimte gehaald en geïnformeerd over de te behalen bedrijfsdoelen.

De shared vision-strategie is ontworpen voor 7 jaar, maar heeft nu al een positief effect op omzet en winst. In 2006 werd LEGO uitgeroepen tot 's werelds zesde grootste speelgoedfabrikant met een omzet van £ 717 miljoen. In 2006 verdiende het bedrijf 123,5 miljoen pond meer dan in 2005, waardoor de winst met 6,5% toenam.

Conclusie

Het verhaal van LEGO kan worden afgeleid uit elk bedrijf dat zich inzet voor creativiteit, design en een constante behoefte aan innovatie.

Je kunt ontwerpers en creatievelingen niet van de business afsnijden door ze op te sluiten voor brainstorming en geen idee te geven van de strategie van het bedrijf

Een duidelijk begrip van waar het bedrijf naartoe gaat en welke doelen het nastreeft, zal de creatieve afdelingen van het bedrijf de juiste richting geven voor het werk, en het bedrijf zelf - soepele ontwikkeling en toename van de winst.