Hoe overeenstemming te bereiken met zelfs de meest hardnekkige tegenstander: de technieken van Henry Kissinger

2024 Auteur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2024-01-13 02:34

Een fragment uit het boek over hoe u voor uzelf gunstige voorwaarden kunt realiseren en een eventuele deal kunt sluiten.

Henry Kissinger is een Nobelprijswinnaar voor de Vrede en een van de meest invloedrijke politici van de 20e eeuw. Als diplomaat en expert op het gebied van internationale betrekkingen nam hij tijdens de Koude Oorlog actief deel aan onderhandelingen met de USSR, smeedde hij betrekkingen tussen de Verenigde Staten en de VRC en speelde hij een belangrijke rol bij het beëindigen van de oorlog in Vietnam.

In het boek 'De kunst van het onderhandelen volgens Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, gepubliceerd in oktober door de Azbuka-Atticus Publishing Group, waarin de technieken en tactieken worden onderzocht die door Kissinger worden gebruikt. Op basis daarvan geven ze praktisch advies over hoe je onderhandelingen succesvol kunt afronden, leren ze het juiste moment te kiezen om concessies te doen en geven ze advies over hoe je een goede reputatie kunt behouden.

Relatie en begrip

Kissinger wordt meestal gezien als een geopolitieke grootmeester die stukken op het wereldschaakbord verplaatste om Amerikaanse belangen na te streven zoals hij ze zich voorstelde; daarom kan het verrassend zijn om het belang te zien dat hij hechtte aan het opbouwen van persoonlijke relaties en goodwill in onderhandelingen. Uiteraard stelde Kissinger nationale belangen boven persoonlijke of regionale belangen. Nationale belangen waren echter verre van alles.

Kissinger merkte op: "Heel vaak is er een soort grijze zone waar het nationale belang niet vanzelfsprekend of controversieel is." In dergelijke situaties komt de voor de hand liggende waarde van directe persoonlijke interactie met partners naar voren voor Kissinger. Direct contact is vaak de sleutel tot alles, "[omdat] je direct kunt spreken over waar je echt over denkt, over wat niet via de draad kan worden verzonden."

Vertrouwen opbouwen kan (en zal) zijn vruchten afwerpen.

Kissinger benadrukt dat het belangrijk is om relaties te ontwikkelen en te versterken voordat concrete onderhandelingen nodig zijn. Inderdaad, terwijl iemand zich concentreerde op relaties met individuen, slaagde Kissinger erin een groot en divers netwerk te creëren dat veel breder was dan officiële kanalen en journalisten, pers, televisie, culturele figuren en academische theoretici samenbracht.

In overeenstemming met voormalig minister van Buitenlandse Zaken George Schultz, die het belang benadrukte van "het onderhouden van een diplomatieke tuin" om relaties te laten bloeien, zei Kissinger: "Het is erg belangrijk om een relatie op te bouwen voordat je ook maar iets nodig hebt, omdat een zekere mate van respect belangrijk is in een onderhandeling als het er op aan komt of wanneer zich een crisis voordoet. Als de staatssecretaris ergens heen gaat… soms is het beste resultaat dat je geen resultaten boekt, maar wederzijds begrip voor de toekomst, de volgende keer dat je naar dit land komt." Voortdurende persoonlijke contacten tussen managers helpen om doelen af te spreken en "de samenwerkingsmachine op orde te houden".

Dergelijke communicatie is soms effectiever als deze plaatsvindt in een informele setting, ver weg van het publieke oog. Het stelt je in staat om het volledige scala aan mogelijkheden te verkennen en eventuele politieke en bureaucratische tegenstanders geen tijd te geven om initiatieven te mobiliseren en te blokkeren. De voordelen van stabiel persoonlijk contact worden soms onderschat, maar het kan een positief effect hebben op de relaties van staatshoofden. Vertrouwensrelaties stellen partners in staat open te staan voor elkaar, nuttige informatie of observaties te delen. En een heel netwerk van dergelijke relaties wordt nog waardevoller in complexe onderhandelingen.

Een verstandhouding opbouwen met tegenstanders

Bij het opbouwen van relaties met de president of een onderhandelingspartner kan Kissinger heel charmant zijn. Zijn woede-uitbarstingen werden legendarisch, maar zijn persoonlijke stijl (goed geïnformeerd, geestig, graag informatie delend en blij om grappige verhalen te vertellen, soms vleiend voor zijn partners, steeds bekender) was een groot pluspunt bij onderhandelingen.

Terwijl hij aan de biografie van Kissinger werkte en zijn inherente charme beschreef, interviewde Walter Isaacson enkele journalisten die de politicus ontmoetten. Een van hen merkte op:

"[Kissinger] vertelt je wat hij denkt dat je wilt horen en vraagt dan om je mening, wat erg vleiend is."

Isaacson vervolgt deze gedachte: “Een andere tactiek was intimiteit. Als enigszins onvoorzichtig, met het volste vertrouwen (bovendien, noch het een noch het ander is uitgevonden), deelde Kissinger vertrouwelijke informatie en voorkennis. "Het voelt altijd alsof hij je 10 procent meer heeft verteld dan zou moeten", zegt Barbara Walters. In het bedrijf of in dergelijke opmerkingen, waarvan hij van tevoren wist dat ze niet openbaar zouden worden gemaakt, kon hij verrassend openhartig zijn, zeker als het om mensen ging."

We weten al van Winston Lord en Anatoly Dobrynin over de effectiviteit van Kissinger's gevoel voor humor, met behulp waarvan hij de sfeer van onderhandelingen kon verbeteren en soms onschadelijk kon maken. Kissinger had genoeg humoristische trucs en tegentrucs in zijn arsenaal. Tijdens de top van Moskou in 1972 ging het fotokopieerapparaat van de Amerikanen kapot. "Om in gedachten te houden dat de KGB een Orwelliaanse reputatie heeft als alomtegenwoordig," grapte Kissinger, "tijdens een bijeenkomst in de elegante Catherine Hall van het Kremlin, vroeg ik Gromyko of hij wat kopieën voor ons zou maken als we onze documenten tegen de kroonluchter zouden houden. Gromyko antwoordde zonder te knipperen dat de camera's hier onder de tsaren waren geïnstalleerd; mensen kunnen ermee worden gefotografeerd, maar documenten - helaas ".

Empathische identificatie met onderhandelende tegenstanders

We hebben meer dan eens gezien hoe consequent en diepgaand Kissinger probeerde de psychologie en politieke context van zijn tegenstanders te begrijpen. En dit was niet alleen een rustige observatie van buitenaf. Winston Lord, een deelnemer aan vele onderhandelingen met Kissinger, liet deze opmerking achter: “Kissingers gesprekspartners hadden het gevoel dat hij hun standpunt begreep, zelfs als ze ideologisch op tegengestelde polen stonden. Liberaal of conservatief - iedereen voelde dat Kissinger hem in ieder geval begreep, en misschien zelfs met hem meeleefde."

Frank Shakespeare, het hoofd van het US News Agency tijdens het presidentschap van Nixon, zei het botter: "Kissinger kan zes verschillende mensen ontmoeten, verdomd slimme, goed opgeleide, goed geïnformeerde, ervaren, zeer verschillende opvattingen, en alle zes ervan overtuigen dat de echte Henry Kissinger is degene die nu met elk van hen spreekt." Pejoratief werd Kissinger een "kameleon" genoemd die zijn "woorden, acties, grappen en stijl kiest om elke gesprekspartner te plezieren. Sprekend over de situatie waarmee ze te maken hadden, noemde hij de ene kant voor de ene kant en de andere voor de andere.

Natuurlijk is het bij alle onderhandelingen heel gewoon, en vaak ook nuttig, om verschillende aspecten van de situatie voor verschillende partners met verschillende belangen en standpunten naar voren te brengen.

Empathie, een diep begrip van de standpunten van de andere partij kan de communicatie, relaties en onderhandelingsvooruitgang verbeteren.

Empathie is een lastige term. Door het te gebruiken, hebben we het niet over sympathie of emotionele band met een andere persoon. Nee, we hebben het over de niet-oordelende demonstratie dat de empathische persoon de mening van hun partner begrijpt, hoewel ze het er niet noodzakelijk mee eens zijn. Als je het niet overdrijft - en als je dat combineert met doorzettingsvermogen, zoals we bij verschillende gelegenheden met Kissinger hebben gezien, van Zuid-Afrika tot de Sovjet-Unie, zul je een waardevolle onderhandelingsvaardigheid kunnen verwerven. Op deze manier kunnen de partijen voelen dat ze gehoord worden, een gevoel van verbondenheid krijgen dat het proces vooruit kan helpen.

Oprechte empathie of ontwijking?

Toch was een dergelijke volatiliteit riskant. Kissingers medewerkers hadden kunnen vermoeden dat hij twee gezichten had, vooral als ze duidelijke inconsistenties opmerkten. Shimon Peres, die tweemaal de premier van Israël was, merkte in een privégesprek met Yitzhak Rabin op: "Met alle respect voor Kissinger, moet ik zeggen dat van alle mensen die ik ken, hij de meest ontwijkende is."

Het is gemakkelijk om het vertrouwen te verliezen door valse of tegenstrijdige verklaringen af te leggen aan verschillende mensen. Volgens Winston Lord probeerde Kissinger dit risico te verkleinen. De heer merkte op:

"Kissinger was erg goed in praten met verschillende doelgroepen, spelen met verschillende nuances … [Maar], door de teksten van interviews en toespraken te vergelijken, kon hij niet in tegenstrijdigheden met zichzelf worden gevangen."

In zijn boek citeerde Walter Isaacson Shimon Peres: "Als je niet veel luisterde, had je kunnen worden misleid door wat hij zei … Maar als je goed luisterde, loog hij niet." Isaacson voerde aan dat Kissinger "zeer zijn best deed om openlijke ambivalentie en dubbelzinnigheid te vermijden", en citeerde de voormalige minister van Buitenlandse Zaken: "Ik heb misschien veel geheimen bewaard… maar dat betekent niet dat ik loog."

Veel van Kissingers partners spreken positief over zijn manier van onderhandelen. De Britse premier James Callaghan was het in veel opzichten niet met Kissinger eens, maar zelfs hij beweerde: "Zijn flexibiliteit en snelheid van geest in sommige kringen gaven hem de reputatie onoprecht te zijn, maar ik verklaar officieel: in onze gezamenlijke aangelegenheden heeft hij me nooit bedrogen."

Anatoly Dobrynin gaf toe: “[Kissinger] dacht op een zakelijke manier en hield er niet van om dubbelzinnigheid te gebruiken of specifieke problemen uit de weg te gaan. Toen we later in serieuze onderhandelingen waren, heb ik geleerd dat hij je naar het witte kan drijven, maar het siert hem dat hij slim en zeer professioneel was."

Terwijl hij probeerde degenen met wie hij onderhandelde te begrijpen, had Kissinger de neiging om een sterke band en relatie met hen op te bouwen.

Charme, vleierij en humor werden gebruikt, maar het belangrijkste was dat hij zich probeerde te identificeren met de andere kant, om te laten zien dat hij haar interesses begrijpt en zich inleven in haar standpunt.

Deze vorm van empathie kan van onschatbare waarde zijn, maar het kan ook gemengde resultaten opleveren, afhankelijk van wat het nastreeft en hoe het wordt waargenomen. Dit is precies het geval wanneer de perceptie de realiteit verslaat. Zelfs als koppige feiten letterlijk schreeuwen dat er geen manipulatie of bedrog is, en de partner iets vermoedt, kan het resultaat voorzichtigheid en achterdocht zijn, in plaats van vertrouwen en goede relaties. Kissinger zelf benadrukte: “Dezelfde diplomaten ontmoeten elkaar vaak; maar het vermogen om te onderhandelen zal worden ondermijnd als ze de reputatie krijgen ontwijkend of dubbel te handelen."

Suggesties, concessies en "constructieve vaagheid"

Kissinger benadrukt dat het belangrijk is om de dynamiek van het proces te begrijpen om zich niet te vergissen in de keuze van tactieken. Bijna lyrisch beschrijft hij hoe de onderhandelaar eerst omgaat met het vage en ongrijpbare, en hoe gaandeweg de contouren van de situatie ontstaan: “Moeilijke onderhandelingen beginnen net als een complothuwelijk. De partners begrijpen dat er binnenkort een einde komt aan de formaliteiten en dat is het moment waarop ze elkaar echt leren kennen. Geen van beide partijen kan in eerste instantie zeggen op welk punt de behoefte zal veranderen in instemming; wanneer een abstract verlangen naar vooruitgang overgaat in op zijn minst een vaag begrip; wat voor soort meningsverschil, alleen al door het overwinnen ervan, zal een gevoel van eenheid opwekken, en wat zal leiden tot een doodlopende weg, waarna de relatie voor altijd zal verbreken. De toekomst is gelukkig voor ons verborgen, dus de partijen proberen te doen wat ze nooit zouden durven, als ze wisten wat er in het verschiet ligt."

Kissinger pleit er sterk voor dat u, voordat u uw eigen opvattingen, belangen of standpunten verdedigt, zoveel mogelijk over de situatie weet.

We hebben al laten zien wat je met een zorgvuldige voorbereiding kunt leren. Kissinger herinnerde zich: "Bijna altijd in de eerste ronde van nieuwe onderhandelingen was ik bezig met zelfstudie. In dit stadium deed ik in de regel geen voorstellen, maar probeerde ik te vatten wat niet in woorden werd uitgedrukt in de positie van mijn partner, en, uitgaande hiervan, zowel het volume als de grenzen van mogelijke concessies te veranderen."

Aanbiedingen en concessies: hoe en wanneer komen ze tot stand?

Velen geloven dat onderhandelingen slechts onderhandelen zijn, bijna zoals in een bazaar: de ene doet het eerste, grootste aanbod, terwijl anderen het accepteren (of niet accepteren). Er worden langzaam concessies gedaan, in de hoop dat de partijen het uiteindelijk eens worden over een deal. Aan het begin van zijn carrière, en vervolgens, reflecterend op zijn ervaring, prees en bekritiseerde Kissinger de stereotiepe manier van onderhandelen: “Als er een overeenkomst is tussen twee uitgangspunten, heeft het geen zin om gematigde voorstellen te doen. Met goede onderhandelingstechnieken is het uitgangspunt altijd veel verder dan gewenst. Hoe over-the-top het oorspronkelijke voorstel, hoe groter de kans dat wat je echt wilt via een compromis wordt bereikt.”

Voortbouwend op die gedachte waarschuwde hij voor het risico van te veeleisend: “Een tactiek – heel, heel traditioneel – is om meteen maximale eisen te stellen en geleidelijk terug te trekken naar iets dat haalbaarder is. Deze tactiek is erg populair bij onderhandelaars, die hartstochtelijk de reputatie verdedigen die ze in hun land hebben. Ja, het kan moeilijk zijn om onderhandelingen te beginnen met de meest extreme vereisten, maar dan moet de spanning worden verminderd en weg van de oorspronkelijke setting. Als de tegenstander bezwijkt voor de verleiding om in elke fase weerstand te bieden om te begrijpen wat de volgende verandering zal brengen, dan verandert het hele onderhandelingsproces in een test van veerkracht."

In plaats van tactische overdrijving, raadt Kissinger aan om je doelen, bepaald door bepaalde interesses, duidelijk uit te leggen aan de andere kant.

Hij stelt dat zonder dit geen effectieve onderhandelingen zullen werken.

Kissinger stelde algemene regels voor wanneer je moet onderhandelen, hoe je eerste bepalingen moet formuleren, wanneer je concessies moet doen: “Het optimale moment voor onderhandelingen is wanneer alles goed lijkt te gaan. Bezwijken voor druk is erop klikken; een reputatie verwerven van kortstondige macht is de andere partij een uitstekend excuus geven om de onderhandelingen uit te slepen. Een vrijwillige concessie is de beste manier om wederkerigheid te bewerkstelligen. En het garandeert ook het behoud van kracht het beste van alles. In mijn onderhandelingen heb ik altijd geprobeerd de meest redelijke uitkomst te bepalen en deze zo snel mogelijk te bereiken, in een of twee zetten. Deze strategie werd belachelijk gemaakt, "preventieve concessie" genoemd door liefhebbers van onderhandeld "dribbelen", en zelfs op het laatste moment gedaan. Maar ik geloof dat zij het is die de bureaucraten het beste kalmeert en het geweten kalmeert, omdat het indruk maakt op nieuwkomers als een blijk van kracht.

Natuurlijk is er hier een zeker risico op mislukking; salami-tactiek Een onderhandelingstechniek waarbij geleidelijk informatie vrijkomt en in kleine brokken concessies worden gedaan. - Ca. red. moedigt je aan om vol te houden, je af te vragen wat de volgende concessie zou kunnen zijn, zonder enig vertrouwen dat de rand al is bereikt. Daarom heb ik in veel onderhandelingen - met Vietnam en andere landen - er de voorkeur aan gegeven om grote stappen te zetten wanneer ze het minst werden verwacht, wanneer de druk minimaal was, om de indruk te wekken dat we ons aan dit standpunt zullen blijven houden. Ik was bijna altijd tegen een gedwongen wijziging van onze onderhandelingspositie."